Rien n’est plus pratique qu’une bonne théorie (Kurt Lewin) – le blog de recherche de Philippe Mouricou

Petit message introductif à mes étudiants en Management Stratégique : Ne lisez pas le reste de ce billet : le « competitive advantage » et la « firm performance » sont les deux mamelles de la Stratégie. Bon courage pour vos révisions. Pour l’exam final, n’oubliez pas de trouver un fil directeur et de choisir les outils les plus pertinents par rapport à ce fil directeur. Pensez à organiser vos recommandations et à les développer (je préfère trois recommandations approfondies et bien articulées que 15 idées jetées à l’arrache à la fin de votre copie). Essayez de justifier chaque recommandation en termes de pertinence (reprenez les éléments que vous avez mis en avant dans votre diagnostic), de faisabilité et d’acceptabilité [fin du brieff pour les révisions].

Les choses sérieuses maintenant. Mon ami Marc Dupuis, professeur émérite à l’ESCP Europe, m’a récemment envoyé un lien vers un article consacré à la RSE sur le blog de Démocratie et Entreprises, un think tank progressiste s’intéressant au monde du Management. Comme je l’indiquais dans mon billet précédent, j’ai tendance à voir d’un très bon œil toute réflexion critique consacrée à l’entreprise. Au-delà des « critical studies » (qui sont absolument indispensables), les Sciences de Gestion dans leur ensemble gagneraient à sortir du pragmatisme de façade à l’intérieur duquel elles se sont un peu enfermées en accordant trop d’importance (à mes yeux) aux thématiques de liées à la performance et à l’avantage concurrentiel.

L’idée de Marc (que vous pourrez retrouver ici) est la suivante : il est temps de repenser le rôle des entreprises et de sortir du « make money and profit » (le rôle de l’entreprise selon l’économie libérale) pour embrasser des préoccupations liées à leur responsabilité sociale et environnementale (RSE). L’essor de la thématique de la RSE (observable depuis le début des années 2000) fait prendre un sacré coup de vieux aux théories orthodoxes du Management (c’est moi qui rajoute le « orthodoxe ») et justifie de nouveaux développements conceptuels. Marc insiste particulièrement sur deux domaines de recherche : la notion de parties prenantes et la théorie des « core competencies ».

Marc est optimiste et il a bien raison de souligner que la mise entre parenthèses du sempiternel « make money and profit » de Milton Friedman vient ouvrir des perspectives excitantes aux chercheurs. Ceci dit… ces derniers n’ont pas attendu la RSE pour s’intéresser à autre chose qu’au profit… et je ne suis pas forcément convaincu du pouvoir de transformation des approches par les parties prenantes et par les « core competencies ».

Concernant les parties prenantes… j’ai toujours du mal à comprendre le sens de cette approche. On peut faire des typologies à l’infini, identifier, classer les parties prenantes, essayer de travailler à la satisfaction de toutes les parties prenantes (et plus uniquement des actionnaires)… mais depuis les travaux fondateurs de Freeman, je ne vois pas d’avancée qui puisse conduire à une vision renouvelée du Management. Au mieux, on adopte une définition un peu élargie de la valeur (on retrouve les grands débats sur l’opposition valeur actionnariale versus valeur partenariale)… au pire, on retombe sur des discours très normatifs appréhendant les attentes des parties prenantes comme des contraintes à satisfaire pour engranger un maximum de profits (pas très nouveau, pas très progressiste, pas très excitant).

Pour les « core competencies »… le constat sera peut-être encore plus sombre. Je veux bien que l’approche de Hamel et Prahalad puisse être considérée comme une vraie révolution dans l’univers du Management Stratégique des eighties qui avait tendance à assimiler la réflexion Stratégique à un simple diagnostic externe… mais le message qu’adressent les deux auteurs aux managers dans leur ouvrage « Competing for the future » est plutôt clair (dans le genre titre mégalo… bon ok j’arrête). Il s’agit avant tout d’identifier et utiliser les compétences clés (ignorées dans l’analyse porterienne) pour créer et renouveler un avantage concurrentiel. Autrement dit, les leviers sont différents mais l’objectif reste le même : l’avantage concurrentiel (une version soft du « make money and profit » de Friedman).

Pour résumer le fond de ma pensée : les deux théories citées par Marc viennent rafistoler un modèle un peu périmé. Si on voulait vraiment créer un modèle alternatif de Management (puisque HEC a créé une majeure « Management Alternatif ») c’est bien sur la finalité de l’action managériale qu’il conviendrait de s’interroger.

Faute de remise en cause profonde du concept d’avantage concurrentiel, la RSE ne sera qu’un plug-in de plus à rajouter à l’approche orthodoxe du Management.

D’un point de vue personnel, j’aurais tendance à commencer par étudier la finalité que donnent à leurs actions ceux qui fabriquent la Stratégie et le Management (ces acteurs n’étant pas uniquement des directeurs généraux) mais c’est peut-être une déformation personnelle liée à mon attachement au champ de la Strategy-as-practice. Partant de là, la recherche en Sciences de Gestion pourrait s’en tenir à un objectif d’émancipation des praticiens : comprendre les organisations pour leur donner des clés et leur permettre de se réapproprier leur destin plutôt que de proposer des outils supposés améliorer la performance (performance qu’on est toujours bien en peine de définir).

Tags : core competencies, développement durable, hamel et prahalad, Marc Dupuis, Parties Prenantes, RSE, Stratégie

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Je me suis penché (un peu après tout le monde, c’est vrai) sur un documentaire en trois parties diffusé récemment par France 3 : « La mise à mort du travail ». Autant le dire tout de suite, ce documentaire est une vraie œuvre critique, un travail remarquable qui donne à voir ce qui – trop souvent – n’est montré que dans des travaux de recherche (pas très spectaculaire en fait).

Si le premier volet consacré à un conflit entre des caissières et leur employeur est bouleversant, ce sont les deux autres épisodes qui m’ont semblé les plus riches en enseignements.

L’immersion dans l’univers de Carglass (deuxième partie) fait froid dans le dos. Le décalage entre la Stratégie affichée par le directeur général (qualité de service pour le client, différenciation) et la réalité de l’organisation abyssal. Dans le call-center, la transposition de l’organisation taylorienne à un univers de service, la souffrance engendrée par la dépersonnalisation et l’obligation de respecter le script, le contrôle, la surveillance. Devant la caméra, les théories des organisations et les analyses de Foucault deviennent tout d’un coup terriblement concrètes.

Dans le troisième volet, consacré à l’entreprise Fenwick, c’est en fait l’univers du conseil en Stratégie et en Organisation qui est étudié. Les deux consultants mandatés pour formaliser le savoir tacite des vendeurs les plus performants sont incontestablement des experts en théories fumeuses et en flagornerie (besoin de reconnaissance, es-tu là ?). En décrivant le fonctionnement de KKR (la maison mère de Fenwick), le réalisateur Jean-Robert Viallet parvient à rendre intelligible des mécanismes complexes (le LBO notamment) et montre de quelle manière la stratégie de l’entreprise peut s’assimiler à de la vente à la découpe lorsque la politique du siège se limite à une simple gestion de portefeuille d’activités.

Le tableau est donc très noir (trop peut-être). La grille de lecture adoptée (tout ça c’est la faute aux logiques de rentabilité) est un peu simpliste (le doc met surtout en avance les conséquences de certaines pratiques de gestion). Il n’empêche que l’esprit critique du documentaire est absolument indispensable dans un domaine, le Management, où la critique a trop souvent été évacuée au nom d’un prétendu pragmatisme. Le mini-site consacré au documentaire ici.

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Résumer sa thèse en vingt minutes… pas simple. Voici la présentation powerpoint utilisée lors de ma soutenance.

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Comme vous le savez, je suis un passionné de méthodologies qualitatives. Ce post sera l’occasion de faire partager quelques uns des ouvrages consacrés à ce sujet que j’ai découvert ces derniers mois. Si vous avez d’autres trouvailles, n’hésitez pas à laisser un commentaire.

Handling Qualitative Data par Lyn Richards (2ème édition)

S’il ne fallait en retenir qu’un seul, ce serait celui-ci. La lecture de la première édition m’avait aidé à débloquer pas mal de problèmes que j’avais rencontré au début de mon analyse des données. J’y avais trouvé des réponses concrètes… là où les ouvrages de méthodologies se perdent souvent dans des considérations épistémologiques intéressantes mais un peu abstraites. Je l’ai donc recommandé à peu près tous à les doctorants quali que je connais… et je crois pouvoir dire que tous ceux qui s’y sont intéressés ont beaucoup aimé. La deuxième édition est encore mieux que la première. Elle intègre notamment les fonctionnalités de la dernière version de NVivo (mais attention, l’ouvrage n’est pas un manuel d’utilisateur).

Richards, L. (2009). Handling qualitative data, a practical guide, 2nd edition. Sage Publication. (acheter sur Amazon)

Designing Social Research (2ème édition) par Norman Blaikie

Comment construire une recherche ? Qu’est-ce que l’abduction ? Quelles données collecter ? Quels sont les problèmes associés à chaque type de données ? Par où commencer l’analyse ? Voilà quelques unes des questions traitées par Norman Blaikie. Vous allez me dire « normal, c’est un bouquin de méthodo quali ».

Oui mais là où cet ouvrage dépasse tous les autres, c’est dans sa capacité à aider le chercheur à construire un projet cohérent. De nombreux ouvrages contiennent, en effet, des chapitres consacrés à chacun de ces points mais il y parfois difficile de les articuler.

Last but not least, Blaikie aborde à sa manière des points assez complexes liés à l’épistémologie et à l’ontologie du chercheur quali et… pour une fois… c’est limpide.

Blaikie, N. (2009). Designing social research, 2nd edition. Polity. (Acheter sur Amazon)

Dans le même esprit, on pourra aussi se tourner vers l’ouvrage de Richards et Morse, Readme First For A User’s Guide To Qualitative Methods Research paru chez Sage en 2007. (Acheter sur Amazon).

NVivo 8 Essentials par Bengt Edhlund

Le guide de l’utilisateur qu’on aurait rêvé d’avoir avec NVivo 8. Ne cherchez pas de réflexion sur la démarche d’une recherche. Vous trouverez dans cet ouvrage le détail complet des fonctions du logiciel avec des captures d’écran plutôt bien faites. Hyper pratique quand on a envie de sortir une matrice compliquée à trois heures du matin et qu’on a l’esprit un peu fatigué. Plus qu’utile, cet ouvrage est, comme son nom l’indique, essentiel.

Edhlund, B. (2009). NVivo 8 Essentials. Lulu.com. (Acheter sur Amazon)

Méthodologie de la recherche par Marie-Laure Gavard-Perret, David Gottelan, Christophe Haon et Alain Jolibert

On termine par un ouvrage en français publié par une équipe de recherche de Grenoble. Tout y est (quali et quanti). L’ouvrage dresse une liste des questions à se poser quand on monte un projet de recherche. Il s’adresse donc tout particulièrement aux doctorants en début de thèse mais est également très pratique lorsqu’il faut restituer sa méthodologie dans le document final. Comme l’ouvrage est très complet, il traite de tous les sujets assez rapidement. C’est néanmoins un très bon point d’entrée dans le monde merveilleux de la méthodologie… d’autant que les auteurs ont veillé à illustrer leur propos à l’aide d’exemples de recherches existantes en Sciences de Gestion.

Gavard-Perret, M.L. ; Gottelan, D. ; Haon, C. et Jolibert, A.  (2008). Méthodologie de la Recherche – Réussir son mémoire ou sa thèse en sciences gestion. Pearson Education (Acheter sur Amazon)

Tags : analyse des données qualitatives, méthodologies qualitatives, Nvivo

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Il s’est écoulé pas mal de temps depuis le dernier billet posté sur ce blog. Je dois dire que la dernière ligne droite de la rédaction de ma thèse m’a beaucoup occupé. This is it : La soutenance aura lieu le 9 décembre en présence de Bernard de Montmorillon (mon directeur de recherche à l’Université Paris Dauphine), Pierre-Yves Gomez (EM Lyon), Xavier Lecocq (IAE de Lille), Pierre Romelaer (Université Paris-Dauphine) et Valery Zeitoun (directeur du label AZ au sein d’Universal Music France).

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Une fois n’est pas coutume… un peu de pub pour ce billet, publié sur le blog d’un prof de fac, et qui décrit assez bien la période estivale telle qu’elle est vécue par les chercheurs.

Entre les deadlines d’articles en envoyer, les projets en cours (pour moi, la finalisation de ma thèse), les projets qu’on a dans un coin de la tête et qui essaie de faire murir, les lectures… le chercheur n’est jamais vraiment en vacances et doit convaincre un monde incrédule que ce n’est pas parce qu’il ne va pas pointer tous les matins qu’il ne travaille pas.

Bien vu, le billet est à lire ici.

Tags : congés, été, recherche, vacances

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J‘ai déjà parlé, ici, du modèle économique surprenant de la WWE, la fédération américaine de catch. Voici l’histoire d’un canular qui a un peu dérapé. Suffisamment en tous les cas pour faire dégringoler le cours de l’action de cette entreprise.

On le sait, tout est factice dans le catch : Les gagnants et les perdants sont désignés à l’avance, les coups sont simulés et les rivalités écrites par une équipe de scénaristes. Vince McMahon, le président de la WWE, se met d’ailleurs régulièrement en scène pour interpréter à l’écran, le redoutable Mr. McMahon. Ce personnage de patron machiavélique, qui n’hésite pas à monter sur le ring pour se faire botter les fesses par les moins dociles de ses employés, est particulièrement détesté des fans : le méchant idéal.

Dans la vraie vie, Vince McMahon s’occupe de tout aux coté de sa femme Linda et de ses enfants Shane et Stephanie : du recrutement des athlètes à la coordination de l’équipe de scénaristes. Pour faire grimper les audiences de Monday Night Raw, la principale émission de catch produite par la WWE, il imagine régulièrement des scénarios délirants.

Sa dernière trouvaille : simuler la vente de l’émission à Donald Trump. Le 15 juin dernier, Donald Trump est donc apparu en direct sur USA (filiale de NBC), la chaîne câblée qui retransmet le show, pour annoncer qu’il était le nouveau propriétaire… et que l’émission de la semaine suivante serait diffusée sans aucune publicité (seule la dernière partie de l’histoire était vraie).

Pour rendre la supercherie plus crédible, le diffuseur américain a même envoyé un communiqué de presse aux rédactions américaines confirmant le rachat de Monday Night Raw par le milliardaire.

Le hic, c’est que la WWE est cotée en bourse… et que les investisseurs ont réellement cru que McMahon avait revendu le plus gros actif de l’entreprise. Panique sur les marchés financiers.

Rétropédalage jeudi matin avec un nouveau communiqué de presse : « hé ho, c’était pour de faux ». L’histoire aura finalement duré moins longtemps que prévu. Hier à la télévision, Vince McMahon prétendait racheter l’émission à pour deux fois sa valeur. L’occasion de lancer un cultissime « You’re Fired » à Donald Trump.

Un beau coup de pub pour Donald Trump qui lance, ce mois ci, la nouvelle saison de son émission de télé réalité « The Apprentice »… sur NBC. Une belle illustration, aussi, de la théorie des parties prenantes : Si les fans de l’émission ont visiblement beaucoup apprécié (avec 4,5% de parts d’audience, l’émission a atteint son meilleur score depuis janvier 2006), les investisseurs ont à l’évidence détesté (le cour de l’action a perdu près de 15% de sa valeur en une semaine).

A l’heure actuelle, la SEC, le gendarme de la bourse américaine, ne semble pas vraiment disposée à  se saisir de cette affaire pourtant assimilée par certains médias américains à une divulgation de fausse information (le reportage de Fox Business ici). Les actionnaires mécontents pourront toujours essayer de défier Vince McMahon dans un match en cage… lol.

Tags : Donald Trump, Parties Prenantes, Vince McMahon, wwe

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C‘est le buzz vidéo du moment. Lors du Sasquatch festival le mois dernier aux Etats-Unis, un homme (un peu éméché semble-t-il) commence à danser. Il est rapidement rejoint par un deuxième… un troisième… un quatrième… un cinquième… c’est l’effet boule de neige. Un mouvement de foule est en marche.

Petite lecture conventionnaliste de cette séquence qui montre, en fait, comment une convention peut se créer (« danser n’importe comment au son de la musique ») en opposition à une autre convention qui lui pré-existe (« lézarder au soleil en regardant le concert »).

L’individu à l’origine du mouvement est ,au départ, un déviant. Alors que tout le monde est tranquillement installé sur l’herbe, il décide seul de commencer à se tortiller.

Ses gesticulations n’éveillent pas l’attention des autres individus. Au mieux, elles font tout juste l’objet de regards plus que dubitatifs (si si, regardez le monsieur au t-shirt rouge et à la casquette verte). L’innovateur est pourtant rejoint par un autre individu.

A ce moment précis, la convention n’est pas encore stabilisée. Alors que le premier individu continue à se tortiller, le second adopte une autre attitude consistant à se rouler par terre. Il y a dissonance.

Au gré de leurs actions et de leurs interactions, les deux participants arrivent à mettre en place un nouvel ordre conventionnel. Cet équilibre instable est rapidement bouleversé par l’arrivée d’un troisième individu qui rajoute un peu de complexité à la convention en remuant son popotin. Peu à peu, les trois compères se coordonnent, par imitation réciproque. La convention devient plus stable, plus convaincante… et donc plus attractive.

Il n’en faut pas plus pour que le petit groupe soit rejoint par deux nouveaux individus. Et c’est à ce moment là que surgit un point de non retour. Le nombre des adopteurs augmente alors de façon exponentielle (souvenez vous… la courbe en S des théories de la diffusion…). Le pouvoir d’attraction s’accroit à mesure que les individus sont de plus en plus nombreux. Nous retrouvons ici une nouvelle caractéristiques des conventions : elles sont auto renforçantes (un peu à la manière des prophéties auto réalisatrices).

La convention n’est ni tout à fait la même qu’au début, ni tout à fait différente. Elle a évolué… s’est structurée. Les comportements sont désormais très normalisés : tous les monde lève les bras et se met à crier. Si quelques irréductibles continuent, indéfectiblement, à lézarder au soleil… les plus dubitatifs finissent, bon gré mal gré à rejoindre le mouvement… quitte à faire le service minimum en levant mollement le bras (il y a donc des variations dans le degré d’adhésion à la convention).

La musique s’arrête. La convention survivra-t-elle à ce changement des conditions externes ? Mystère et boule de gomme…

Quelques enseignements qui confirment globalement les idées de la théorie des conventions telle qu’elle a été formulée par Pierre-Yves Gomez. La convention n’est pas un phénomène holiste qui s’imposerait aux individus puisqu’il est le produit des actions et des interactions de ces derniers. Les individus sont toujours libre de l’adopter… ou pas… et ont même une marge de manœuvre dans leur adhésion. La liberté individuelle est d’ailleurs le résultat de plusieurs conventions alternatives : un univers normé serait donc la condition sine qua non à la liberté individuelle ?

Mmmm, il est grand temps que j’ailles me coucher.

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Les manuels de Management Stratégique décrivent souvent l’imitation de ses concurrents comme une voie sans issue.

Derrière cette préconisation, plusieurs dizaines d’années de recherche en Stratégie mettant en exergue les avantages des premiers entrants, la nécessité d’avoir un positionnement original, les bienfaits de l’innovation… et la dangerosité de l’imitation pour les entreprises imitées.

N’empêche que quand on s’intéresse un peu à la vie des entreprises, on constate que le benchmarking, les best-practices dissimulent souvent des comportements mimétiques.

Voilà le point de départ de la revue de littérature que je présenterai dans quelques semaines à l’AIMS et qui essaie de mettre en perspective plusieurs courants théoriques s’intéressant à la question de l’imitation concurrentielle.

• Les stratèges sont-ils des moutons ? Revue de littérature et perspectives pour la recherche en Stratégie. Conférence de l’AIMS, Juin 2009, Grenoble

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