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L’ouvrage de Frank Tapiro est construit autour d’une idée assez simple : comme les individus, les marques auraient un patrimoine génétique. Les échecs du parfum Bic ou du New Coke seraient, au moins en partie, explicables par la volonté des marketeux de l’époque de s’éloigner du « blueprint » originel de leur marque.

Partant de là, Frank Tapiro propose une méthode permettant de mieux comprendre les marques, d’en exploiter le potentiel et de rectifier certaines erreurs (on trouve ici une analogie avec la thérapie génique). Cerise sur le gâteau, c’est Daniel Cohen (le célèbre généticien) qui signe la préface de l’ouvrage… histoire d’assumer, jusqu’au bout, le parallélisme entre marketing et génétique. Au final, l’ouvrage de Frank Tapiro est plutôt intéressant, plutôt bien écrit et le propos est très bien illustré par plusieurs cas réels. Une lecture à conseiller donc… mais qui n’est évidemment pas exempte de limites.

Frank Tapiro n’est pas le premier à filer la métaphore de la génétique et de l’ADN en Management. Je me concentrerai ici sur un courant issu du champ de la Stratégie : l’Ecologie des populations. On peut également trouver un certain nombre de similitudes entre le propos de Frank Tapiro et les approches fondées sur les compétences fondamentales (toujours en Stratégie).

A la fin des années 70, deux chercheurs, Hannan et Freeman, s’inspirent de Darwin pour expliquer la vie des organisations. Pour résumer un peu cette théorie : les organisations auraient un patrimoine génétique qui se figerait peu après leur création. Leur existence serait ensuite prédéterminée par ce « blueprint » originel qui se révèlerait plus ou moins adapté à leur environnement socio-économique. Plus que par les initiatives stratégiques de leurs dirigeants, la vie et la mort des organisations seraient donc explicables par les variations aléatoires de l’environnement. Au final, seules les organisations les plus adaptées aux nouvelles conditions environnementales résisteraient : on retrouve donc l’idée d’une sélection naturelle.

Les critiques formulées à l’encontre de cette théorie sont nombreuses, voici les principales : elle réduirait à néant le rôle du Management, elle accorderait une place trop importante à l’externe (l’environnement) et ferait l’impasse sur la capacité de certaines organisations à reconfigurer l’environnement en introduisant, par exemple, des innovations.

Frank Tapiro, c’est un peu la version soft de Hannan et Freeman adaptée au Marketing : les marques auraient un « blueprint » et faute de pouvoir totalement s’en éloigner, l’essentiel du travail des publicitaires serait de « faire avec » et d’en tirer tout le potentiel. Comme chez Hannan et Freeman cependant, la question de l’origine de cet ADN n’est pas vraiment traitée. Lors de la conférence, Tapiro s’emmêle d’ailleurs un peu les pinceaux entre l’inné et l’acquis. Si j’avais donc un modeste conseil à donner à l’auteur, ce serait d’approfondir ce point.

Le propos de Franck Tapiro rejoint aussi celui de Hamel et Prahalad à qui on doit le concept de « core competencies » et plus généralement, un ensemble de réflexions issues du courant des compétences fondamentales. Pour Frank Tapiro, l’ADN de l’entreprise se doit d’être « Authentique, Distinctif et Naturel ». Au-delà de la formule publicitaire, on retrouve une idée bien connue des stratèges qui voudraient que les organisations aient des traits distinctifs qui serviraient de fil directeur à leur stratégie.

On retrouve ainsi une capacité à remettre en cause les monopoles historiques dans toutes les activités de Virgin (sodas, transport aérien, téléphonie, etc.). De même, l’expertise que possède Honda dans les moteurs est distillée dans tous les produits du constructeur japonnais (voitures, tondeuses à gazon, camions, etc.) Ces compétences fondamentales constitueraient ainsi les racines de la compétitivité des organisations. Le travail de stratèges serait de les identifier, de les développer et de les valoriser.

Si la question de la genèse de ces compétences fondamentales est un sujet qui suscite encore de nombreux travaux, il est généralement admis qu’elles peuvent être développées, réarrangées, modifiées ou encore améliorées par les membres de l’organisation. Le concept semble donc un peu moins figé que « l’ADN selon Tapiro » car il replace les managers au centre de la destinée des organisations. Yes we can comme dirait Obama !

BIBLIOGRAPHIE
HANNAN, M. T. et FREEMAN, J. (1977), « The population ecology of organizations », The American Journal of Sociology, Vol. 82, No. 5, pp. 929-964.
PRAHALAD, C.K. et HAMEL, G., « Les grands groupes ne connaissent pas leur métier », Harvard-L’Expansion, hiver 1990-91.
TAPIRO, F. (2009), « Pourquoi La vache qui rit ne pleure jamais : Et autres secrets génétiques des grandes marques », Albin Michel.