Vous vous souvenez encore du refrain de la publicité Confipote 25 ans après ? Vous avez les larmes aux yeux en repensant à l’odeur de la colle Cléopatra ? (oui j’ai une longue histoire avec Cléopatra, la reine des colles). Vous écoutez en boucle l’album de Ben l’Oncle Soul ?

Ne cherchez plus, vous êtes un bon client pour le marketing de la Nostalgie. On le sait, les émotions, et parmi elles la Nostalgie, sont un puissant levier pour déclencher des intentions d’achat. Si la recherche s’attache depuis plusieurs années à cerner les conditions qui facilitent ou qui réduisent l’influence de la Nostalgie, les praticiens ont, quant à eux, cerné depuis longtemps l’intérêt qu’ils pouvaient avoir à s’appuyer sur ce genre de procédés. Les hommes politiques aussi.

Dans son intervention télévisée de dimanche soir, Dominique Strauss-Kahn a montré qu’il n’était pas seulement un économiste mais aussi un puissant communicant. Depuis deux jours, on a largement commenté le caractère surjoué de la première partie de son intervention (« une faute… morale ma bonne dame Chazal ») ; le calcul qui régissait chacun de ses silences ; l’absence totale d’improvisation (de sincérité ?) ; l’intox consistant à sortir le rapport du procureur pour lui faire dire des choses qu’il ne dit – en réalité – qu’à moitié (DSK en mode Maitre Collard : « J’ai ici une enveloppe… »). (Voir les articles de Libé ou du Monde)

En se focalisant sur le dernier épisode de l’affaire Diallo, la plupart des commentateurs sont cependant passés à côté de la seconde partie de l’intervention de DSK, celle où l’ex patron du Fonds Monétaire International s’est livré à une démonstration magistrale de son expertise en matière d’Economie et d’affaires internationales.

Au-delà de son incongruité, ce passage traduit – me semble-t-il – la volonté de DSK de nous renvoyer à une époque pas si lointaine où il était présenté de façon quasi unanime comme un candidat certain à la présidentielle et comme un futur président fort probable. Le contraste entre la première partie du show et la seconde a précisément pour objectif de susciter une forme de Nostalgie chez le téléspectateur : « Quel gâchis ! » se dit la ménagère de moins de cinquante ans.

Cette forme de Nostalgie, qualifiée par Baker et Kennedy (1994) de Nostalgie simulée a une caractéristique intéressante. Elle ne renvoie pas à une expérience éprouvée par les sujets mais à un monde parallèle : un monde dans lequel DSK aurait été président de la République. On l’oppose généralement à deux autres formes de Nostalgie : la Nostalgie réelle (qui renvoie à des expériences vécues par le sujet) et la Nostalgie collective (renvoyant au background d’un groupe d’individus, d’une nation ou encore d’une génération).

Bon, vous l’aurez compris, ce post n’avait pas (seulement) vocation à présenter une analyse politique mais à utiliser – de façon totalement opportuniste – le buzz généré par l’affaire DSK pour vous refourguer quelques concepts académiques. DSK a fait du Marketing dimanche soir. La grande question qui ouvre la porte à toutes les spéculations devient alors : « mais que cherchait-il à nous vendre ? ». Mon humble sentiment est qu’il ne s’agissait ni d’un pack de Confipotes, ni d’un pot de colle Cléopatra, ni du nouvel album de Ben l’Oncle Soul.

Et comme on fait les choses bien, on cite correctement le papier de Baker et Kennedy, on salue Alex Le Metais aka @bristolex pour son super mémoire soutenu à l’Escem en juillet dernier et sa (non moins super) tutrice Sylvie Ducroux, professeur à l’Escem en Marketing.

Je ne peux m’empêcher de partager, ici, cette image publiée ici et ici. Comme dirait David Deephouse… to be different or to be the same, it’s a question of strategic balance (je sais… on dirait du Shakespeare).

J‘ai découvert ce petit livre en lisant un article consacré par le site d’information Mediapart à la conduite du changement à La Poste. Ecrit par Spencer Johnson à la fin des années quatre-vingt dix, « Who moved my cheese? » (« Qui a piqué mon fromage ? » dans sa version française) est un best-seller.

Vendu à plus de 23 millions d’exemplaires, traduit dans 45 langues, il est largement utilisé dans les organisations pour servir de support à des « formations » au changement et a été décliné en un nombre assez impressionnant de produits dérivés (voir la boutique en ligne ici).

J’enseigne la gestion du changement… et je ne connaissais pas cet ouvrage au succès pourtant colossal. Sous ses apparences de livre pour enfants (il existe d’ailleurs une version qui leur est destinée), « Who moved my cheese? » dissimule en réalité un message à destination des managers : Acceptez le changement, anticipez le, ou périssez.

Autant annoncer clairement la couleur : J’ai détesté cet ouvrage…

A tous points de vue, c’est le livre que je ne voudrais pas écrire sur le changement. Avant d’expliquer ma position, un petit résumé s’impose. L’ouvrage met en scène quatre personnages censés représenter quatre attitudes typiques face au changement. Flair (la souris bleue) sait déceler le changement dès ses premières manifestations. Flèche (la souris rouge) se précipite dans l’action. Polochon (un mini-humain, en violet) refuse le changement et reste enfermé dans le passé. Baluchon (un autre mini-humain, en orange) met pas mal de temps à accepter le changement mais fini par s’en accommoder.

L’histoire est simplette, un peu bebete. Les quatre personnages cherchent du fromage dans un labyrinthe et finissent par en trouver un énorme morceau. Le fromage disparait. Les deux souris sont les premières à réagir et à partir à la recherche d’un nouveau fromage. Les deux mini-humains refusent le changement, s’enferment dans le souvenir de leur bonheur passé, cherchent des coupables (« qui a piqué mon fromage ? ») et se cherchent des excuses (« je ne peux plus changer »). L’un d’eux (Baluchon) finit par partir à la recherche du nouveau fromage et apprend à vivre avec le changement, à l’aimer. Le second (Polochon)… eh bien… euh… comment dire. En fait on ne sait pas trop ce qu’il devient.

La morale de l’histoire ? Elle est distillée de façon assez lourde au travers de maximes du genre « Qui refuse le changement creuse sa propre tombe », « il vaut mieux rire de soi-même que de refuser le changement », « les affects et les émotions nous empêchent d’accepter le changement qui est inévitable ».

Bouuuuuh les mauvais résistants au changement ! Adaptez-vous ! Soyez flexibles ! Le changement c’est la vie (Laurence Parisot, si tu lis ces lignes…) ! Ceux qui refusent de changer connaitront le même sombre destin que Polochon ! Cette histoire est d’une stupidité confondante (malgré une description assez amusante mais pas franchement originale des comportements individuels face au changement).

Le changement y est réifié… comme s’il était intrinsèquement bon. Si cette idée est probablement séduisante  pour des dirigeants et pour des consultants qui détesteraient la contradiction, elle ne saurait tenir lieu de vérité générale.

Le changement n’est pas bon, ou mauvais en lui même… c’est un processus par lequel les organisations passent d’un état à un autre. Certains changements sont pertinents, d’autres ne le sont pas (comme toutes les décisions prises dans les organisations). Au-delà de leur contenu, certains changements sont conduits de façon intelligente… et d’autres de façon… moins intelligente (voir parfois assez dangereuse). Il n’y a pas de stratégie de changement qui fonctionne à tous les coups… mais des modèles (plutôt hiérarchiques, plutôt participatifs, s’appuyant sur des leviers différents) qui sont plus ou moins adaptés à certains contextes. Je ne développe pas : le triptyque contenu/processus/contexte introduit par Pettigrew sert de fil directeur au cours de Gestion du Changement à l’Escem.

Les résistances aux changements ne sont dès lors pas des comportements à proscrire, mais des réactions naturelles, normales. Nous sommes tous, à certains moments, résistants par rapport à certains changements et moteurs par rapport à d’autres.  Et pour en revenir à ces phénomènes de résistance au changement qui semblent autant agacer Spencer Johnson, ces derniers peuvent parfois être totalement légitimes et justifiés. Et d’ailleurs, les stratèges ne se plantent jamais aussi magistralement que lorsqu’ils arrêtent d’écouter les critiques qui leur sont adressées.

Au-delà de sa stupidité crasse, l’ouvrage de Spencer Johnson pourrait – s’il tenait lieu de bible managériale – s’avérer assez contre-productif. En présentant l’origine changement comme totalement externe (le fromage a disparu) et comme exclusivement fortuite, ce petit livre est résolument anti-stratégique. Dans la petite parabole de « Who moved my cheese? », les acteurs (individus et organisations) n’ont pas vraiment de prise sur leur destinée : ils doivent s’adapter aux évolutions de leur environnement, faire avec. Pas de place à l’intentionnalité, à la créativité, à l’innovation, à la chance, aux essais ou aux erreurs. Chez Johnson, l’environnement change… et vous devez changer avec lui dans une direction unique et évidente. Autant dire qu’il s’agit d’une conception plutôt datée de la stratégie d’entreprise. N’importe quel dirigeant qui défendrait cette vision appauvrie se ferait probablement remplacer par ses actionnaires assez rapidement. Il faut croire que ça passe mieux avec un petit peu de fromage et quelques dessins pour enfants.

Mais le plus gênant dans l’ouvrage de Spencer Johnson n’est à mes yeux pas là. « Who moved my cheese? » est profondément, et viscéralement un ouvrage réactionnaire. Arrêtez de penser chers humains ! Faites comme les souris ! Mettez de coté vos émotions, vos rêves, vos convictions ! Changez !

Je ne vais pas me lancer dans un développement qui pourrait très rapidement me rapprocher du point de Godwin mais avec sa morale à deux dollars cinquante et sa typologie des comportements humains, ce petit livre d’apparence innocente a surtout vocation à servir d’outil à la disposition de dirigeants cyniques pour trier le bon grain de l’ivraie. Je veux bien admettre que « Who moved my cheese? » soit peut-être un moyen moins radical que la lobotomie pour transformer des ressources humaines en une masse servile et dénuée d’esprit critique… mais je refuse d’y voir une quelconque forme de progrès social et managérial.

Vous m’avez compris, je préfère mille fois l’indignation défendue par Stéphane Hessel à la résignation véhiculée par Spencer Johnson. Si vous avez « Who moved my cheese ? » dans votre bibliothèque et que vous avez soif de changement, je vous conseille de commencer par faire un petit peu de nettoyage par le vide.

EDIT : Sur les conseils de Ben, je change le titre de l’article. Cher Benjamin, pense à envoyer ta candidature à Laurent Ruquier lorsque tu auras terminé ta thèse

J‘ai publié il y a quelques semaines un post consacré à la théorie de l’agence et au film Wall Street d’Oliver Stone (ici). Jean-Philippe Denis, professeur des universités à Paris X, a eu la gentillesse de me transmettre un lien vers un article assez troublant publié sur son blog. Je m’en fais ici l’écho.

Jean-Philippe Denis attire notre attention sur les liens entre Michael C. Jensen (un des pères fondateurs de la théorie positive de l’agence) et Werner Ehrard qui est présenté dans leurs articles communs comme un auteur indépendant. Les recherches de Jean-Philippe Denis permettent de mieux comprendre le background de Werner Ehrard et mettent en évidence son rôle dans une organisation connue pour ses dérives sectaires, Landmark Education.

Depuis plusieurs années, cette organisation qui est implantée aux Etats-Unis, au Canada mais aussi en Europe, propose des séminaires de coaching hors de prix censés permettre aux participants de révéler tout leur potentiel (Ehrard serait un ancien membre de l’Eglise de Scientologie). Les méthodes décrites par la presse canadienne et suisse sont agressives, violentes et semblent plus relever du lavage de cerveau que du développement personnel.

Lisez l’article de Jean-Philippe, faites-vous votre propre opinion (le lien ici). D’un point de vue tout à fait personnel, j’aurais tendance à relire d’un jour nouveau et inquiétant la TPA (mais comme je l’ai précisé dans mon premier article, je n’ai jamais été un grand fan et peut-être que je manque de discernement).

Wall Street est un des films cultes des années 80. Réalisé par Oliver Stone, le film est construit autour de la relation entre Bud Fox, un jeune courtier un peu benêt joué par Charlie Sheen et l’impitoyable Gordon Gekko, un requin de la finance interprété par le génialissime Michael Douglas (la fiche Allociné ici). Plus de 20 ans après la sortie du premier volet, Oliver Stone a décidé de faire une suite (qui sortira à la rentrée). L’occasion pour moi de revenir sur le speach culte de Gordon Gekko et de souligner la filiation avec une théorie bien connue en Management, la théorie de l’agence.

Les arguments de Gekko

La scène se déroule pendant l’assemblée générale de Teldar Paper, une entreprise dont Gekko a acquis la majorité du capital en secret. Les dirigeants de l’entreprise sont sous le choc et commencent à expliquer aux petits porteurs qu’il y a péril en la demeure (la suite des évènements leur donnera raison). Pour justifier son raid, Gordon Gekko utilise des ficelles énormes qui reprennent les arguments de la théorie de l’agence.

Selon Gekko, les dirigeants de l’entreprise penseraient plus à maintenir leur petite situation personnelle qu’à œuvrer dans l’intérêt des actionnaires. Les déjeuners d’affaires, les voyages en jet, les parties de golf et les golden parachutes seraient ainsi le symbole de cette gabegie organisée par les managers au détriment des actionnaires.

Gekko décrit donc un monde où les intérêts des actionnaires et celui des dirigeants sont antagonistes. La situation est selon lui révélatrice de la déliquescence de l’Amérique : du temps des grands entrepreneurs (les Carnegie et les Mellon), le problème ne se posait pas puisque les dirigeants mettaient leur propre argent dans le capital et étaient donc engagés personnellement. Pour le raider, la situation irait contre les lois naturelles de l’évolution puisqu’elle consisterait à récompenser les mauvais dirigeants : elle tirerait l’économie et la société dans son ensemble vers le bas.

Gordon Gekko se pose alors en sauveur de l’entreprise et de ses actionnaires puisqu’il entend reprendre le contrôle et faire cracher les dividendes à Teldar Paper : « Greed is good (l’avidité a du bon) ».

Gordon Gekko at teldar shareholders meeting « Wall street »

Une référence à la théorie de l’agence

Ce qui est intéressant dans cet extrait, c’est qu’il permet d’illustrer une théorie très orthodoxe en Management, la théorie de l’agence. Pour en avoir un aperçu, vous pouvez bien sûr aller sur Wikipedia (à l’heure où j’écris ces lignes la page consacrée à la théorie de l’agence n’est pas terrible) mais surtout aller lire le chapitre écrit sur le sujet par Gérard Charreaux dans cet ouvrage coordonné par Gérard Koenig ce qui implique – chers étudiants – de sortir de votre chambre… d’aller à la bibliothèque… d’aller y chercher l’ouvrage intitulé « De nouvelles théories pour gérer l’entreprise du XXI siècle » (oui le titre est un peu pompeux) sorti en 1999 chez Economica et de l’ouvrir à la page 61 : allez hop hop hop, un peu de courage.

Pour vous donner envie de vous plonger dans cette lecture passionnante, voici les idées principales de la théorie de l’agence (ce n’est qu’une lecture très personnelle) :

1. Le temps béni où les propriétaires des entreprises dirigeaient eux-même leur affaire dans la plupart des grandes entreprises est révolu. Il y a séparation entre le management et la propriété.
2. La théorie de l’agence appréhende cette situation en distinguant deux types d’acteurs : le principal (en l’occurrence les actionnaires) qui délègue une partie de son pouvoir à un agent (en l’espèce le dirigeant).
3. Le dirigeant a plus d’informations sur l’entreprise et sur son propre travail que n’en ont les actionnaires. Il peut donc profiter de la situation pour limiter ses efforts et même pour détourner une partie de la richesse de l’entreprise. C’est un peu la même hypothèse que chez Williamson qui parle d’opportunisme (d’ailleurs, la théorie de l’agence et la théorie des coûts de transaction sont assez voisines).
4. Vous pensez qu’un dirigeant peut être altruiste ? Ahahahah, quel est le gauchiste qui a bien pu vous mettre ça dans le crâne ? Dans la théorie de l’agence, les individus sont perfides, menteurs et manipulateurs (bon j’exagère un peu, allez voir le passage sur le modèle REMM dans le chapitre de Charreaux). Vous persistez à soutenir que les êtres humains peuvent parfois être mus par quelque chose qui transcende leur petit intérêt privé ? Oubliez on vous a dit ! C’est « The Nature of Man » (le titre d’un article de Jensen et Meckling, les deux pères fondateurs de la théorie). Dans le monde de la théorie de l’agence, tout le monde cherche à maximiser son petit intérêt personnel. Même mère Théresa (j’emprunte l’exemple de Jensen et Meckling) était une égoïste individualiste.
5. Revenons à l’essentiel : pour régler le problème des dirigeants qui s’éloignent de l’intérêt des actionnaires, il faut faire en sorte que leur rémunération dépende de la performance financière de l’entreprise (la seule qui vaille… bien sûr héhé). Pour y parvenir, on peut leur attribuer des bonus et des stock-options. Mmmm on m’informe que certains dirigeants profiteraient indument de leurs bonus et de leurs stock-options… passons donc au plan B.
6. La théorie de l’agence à une autre botte secrète. En bonne théorie libérale, elle croit au pouvoir de sanction des marchés financiers. Dans cette optique, les agissement du mauvais dirigeant auront toujours un impact sur la performance réelle de l’entreprise, ce qui se traduira par une baisse du cours de l’action… arriveront alors des gens bien intentionnés comme Gordon Gekko qui rachèteront l’entreprise, expliqueront que « Greed is good » et liquideront le PDG. Fin de l’histoire, dividendes pour tout le monde.
7. Au passage on remarque que dans la théorie de l’agence, les spéculateurs font un travail d’intérêt général (je sais, c’est difficile à avaler) puisqu’ils contribuent collectivement à la correcte évaluation des entreprises et de leurs dirigeants : ils dissipent l’asymétrie d’information (car c’est bien connu, les marchés financiers ne se trompent jamais).

Bon j’arrête là car vous l’aurez compris, je n’aime pas la théorie de l’agence (et je mets dans le même sac la théorie des coûts de transaction). Le speach de Gekko me permettra de dire pourquoi.

Ce que nous apprend Gekko sur la théorie de l’agence

Gekko ne croit pas un mot de ce qu’il dit. Il finira par vendre Teldar Paper à la découpe au détriment des petits porteurs. Dans Wall Street comme dans la vraie vie, le happy end ne se produit pas… pour plusieurs raisons.

Tout d’abord les actionnaires ne sont pas tous logés à la même enseigne. On parle des différences de niveau d’information entre dirigeants et actionnaires… on pourrait aussi souligner les asymétries qui existent entre gros et petits porteurs. Entre Gekko et les retraités qui composent l’assistance de l’AG, on voit qu’il existe un gap abyssal et des intérêts très différents : papi et mamie veulent payer leur retraite, Gekko vendrait sa mère pour engranger un max. Pas pareil !

La théorie de l’agence (tout du moins la partie de la théorie de l’agence que je viens d’illustrer) a une tendance désagréable à réduire l’entreprise à la simple relation qui existe entre ses dirigeants et ses actionnaires. Certaines parties prenantes ont disparu du tableau au premier rang desquelles figurent les salariés… et la société civile. Le principe de « Greed is good » place l’intérêt des actionnaires au dessus de toute autre considération : pas forcément très progressiste comme idée (ça permet de faire l’impasse – par exemple – sur la responsabilité sociale et environnementale des entreprises). Je suis certain que les dirigeants de BP ont appliqué à la lettre les principes de Gekko.

On cerne assez bien, en écoutant Gordon Gekko, le background culturel et politique qu’il y a derrière la théorie de l’agence. Ce n’est pas par hasard si cette théorie a été popularisée aux États-Unis. Elle se fonde en effet sur l’idée que la propriété individuelle doit être le principe fondateur de la société, que l’intérêt de chacun conduit au bonheur du plus grand nombre, que la compétition (en éliminant les plus faibles) permet de tirer la société dans son ensemble vers le haut.

Il est aussi intéressant de voir que derrière son argumentaire, Gordon Gekko livre une lecture politique de la situation des États-Unis. On retrouve en effet la bonne vieille critique de l’Etat fédéral américain au main des bureaucrates de Washington qui s’en mettraient plein les poches au détriment des braves citoyens. Vous vous dites que je déforme les choses ? Mmmm pas totalement : la théorie de l’agence a aussi été utilisée à ces fins. Finalement, ce qui me dérange le plus avec la théorie de l’agence, ce n’est pas qu’elle soit réductrice (toutes les théories le sont), c’est qu’elle véhicule une vision négative de l’être humain et que sous ses airs de sérieux scientifique, elle véhicule la même idéologie néo-conservatrice que George W. Bush, Sarah Palin, Rush Limbaugh et tous les agités du bocal du parti républicain américain.

Mettons donc la théorie de l’agence à la poubelle mais gardons le DVD de Wall Street parce que c’est un très bon film.

Avec la systématisation de l’utilisation d’Internet par les étudiants (plutôt une bonne chose), tous les enseignants ont été confrontés au moins une fois à des cas de plagiat. Pour être totalement honnête, le problème ne s’arrête d’ailleurs pas aux travaux d’étudiants mais touche également la communauté scientifique (mais c’est une autre histoire).

Il est souvent difficile de sensibiliser les étudiants à ces problématiques. Michèle Bergadàa, une professeur de Marketing à Genève qui anime depuis plusieurs années une communauté autour de ces enjeux, a dans sa dernière newsletter eu la gentillesse de signaler l’existence de cette vidéo hilarante réalisée par l’Université de Bergen. Au moment où de nombreux étudiants bouclent leurs mémoire, la référence est plus que jamais indispensable. Pensez quand même à activer les sous-titres (eh oui, c’est en norvégien). Enjoy

Petit message introductif à mes étudiants en Management Stratégique : Ne lisez pas le reste de ce billet : le « competitive advantage » et la « firm performance » sont les deux mamelles de la Stratégie. Bon courage pour vos révisions. Pour l’exam final, n’oubliez pas de trouver un fil directeur et de choisir les outils les plus pertinents par rapport à ce fil directeur. Pensez à organiser vos recommandations et à les développer (je préfère trois recommandations approfondies et bien articulées que 15 idées jetées à l’arrache à la fin de votre copie). Essayez de justifier chaque recommandation en termes de pertinence (reprenez les éléments que vous avez mis en avant dans votre diagnostic), de faisabilité et d’acceptabilité [fin du brieff pour les révisions].

Les choses sérieuses maintenant. Mon ami Marc Dupuis, professeur émérite à l’ESCP Europe, m’a récemment envoyé un lien vers un article consacré à la RSE sur le blog de Démocratie et Entreprises, un think tank progressiste s’intéressant au monde du Management. Comme je l’indiquais dans mon billet précédent, j’ai tendance à voir d’un très bon œil toute réflexion critique consacrée à l’entreprise. Au-delà des « critical studies » (qui sont absolument indispensables), les Sciences de Gestion dans leur ensemble gagneraient à sortir du pragmatisme de façade à l’intérieur duquel elles se sont un peu enfermées en accordant trop d’importance (à mes yeux) aux thématiques de liées à la performance et à l’avantage concurrentiel.

L’idée de Marc (que vous pourrez retrouver ici) est la suivante : il est temps de repenser le rôle des entreprises et de sortir du « make money and profit » (le rôle de l’entreprise selon l’économie libérale) pour embrasser des préoccupations liées à leur responsabilité sociale et environnementale (RSE). L’essor de la thématique de la RSE (observable depuis le début des années 2000) fait prendre un sacré coup de vieux aux théories orthodoxes du Management (c’est moi qui rajoute le « orthodoxe ») et justifie de nouveaux développements conceptuels. Marc insiste particulièrement sur deux domaines de recherche : la notion de parties prenantes et la théorie des « core competencies ».

Marc est optimiste et il a bien raison de souligner que la mise entre parenthèses du sempiternel « make money and profit » de Milton Friedman vient ouvrir des perspectives excitantes aux chercheurs. Ceci dit… ces derniers n’ont pas attendu la RSE pour s’intéresser à autre chose qu’au profit… et je ne suis pas forcément convaincu du pouvoir de transformation des approches par les parties prenantes et par les « core competencies ».

Concernant les parties prenantes… j’ai toujours du mal à comprendre le sens de cette approche. On peut faire des typologies à l’infini, identifier, classer les parties prenantes, essayer de travailler à la satisfaction de toutes les parties prenantes (et plus uniquement des actionnaires)… mais depuis les travaux fondateurs de Freeman, je ne vois pas d’avancée qui puisse conduire à une vision renouvelée du Management. Au mieux, on adopte une définition un peu élargie de la valeur (on retrouve les grands débats sur l’opposition valeur actionnariale versus valeur partenariale)… au pire, on retombe sur des discours très normatifs appréhendant les attentes des parties prenantes comme des contraintes à satisfaire pour engranger un maximum de profits (pas très nouveau, pas très progressiste, pas très excitant).

Pour les « core competencies »… le constat sera peut-être encore plus sombre. Je veux bien que l’approche de Hamel et Prahalad puisse être considérée comme une vraie révolution dans l’univers du Management Stratégique des eighties qui avait tendance à assimiler la réflexion Stratégique à un simple diagnostic externe… mais le message qu’adressent les deux auteurs aux managers dans leur ouvrage « Competing for the future » est plutôt clair (dans le genre titre mégalo… bon ok j’arrête). Il s’agit avant tout d’identifier et utiliser les compétences clés (ignorées dans l’analyse porterienne) pour créer et renouveler un avantage concurrentiel. Autrement dit, les leviers sont différents mais l’objectif reste le même : l’avantage concurrentiel (une version soft du « make money and profit » de Friedman).

Pour résumer le fond de ma pensée : les deux théories citées par Marc viennent rafistoler un modèle un peu périmé. Si on voulait vraiment créer un modèle alternatif de Management (puisque HEC a créé une majeure « Management Alternatif ») c’est bien sur la finalité de l’action managériale qu’il conviendrait de s’interroger.

Faute de remise en cause profonde du concept d’avantage concurrentiel, la RSE ne sera qu’un plug-in de plus à rajouter à l’approche orthodoxe du Management.

D’un point de vue personnel, j’aurais tendance à commencer par étudier la finalité que donnent à leurs actions ceux qui fabriquent la Stratégie et le Management (ces acteurs n’étant pas uniquement des directeurs généraux) mais c’est peut-être une déformation personnelle liée à mon attachement au champ de la Strategy-as-practice. Partant de là, la recherche en Sciences de Gestion pourrait s’en tenir à un objectif d’émancipation des praticiens : comprendre les organisations pour leur donner des clés et leur permettre de se réapproprier leur destin plutôt que de proposer des outils supposés améliorer la performance (performance qu’on est toujours bien en peine de définir).

Je commence à croire que je suis victime d’une terrible malédiction à chaque fois que j’essaie de soumettre une communication à la conférence annuelle de l’AIMS (Association Internationale de Management Stratégique). On pourrait croire que le processus est simple : écrire un article, et l’envoyer. Pas si facile (en tous cas avec moi).

Je me souviens que la dernière fois, ma connexion Internet était tombée en panne 5 minutes avant l’envoi du papier. J’avais dû sortir dans la rue par -2°, portable en main, à la recherche d’un point d’accès wi-fi. Un gentil voisin avait fort heureusement laissé sa connexion librement accessible mais… une fois l’envoi effectué, je m’étais rendu compte au détour d’une conversation téléphonique avec une copine doctorante jeune docteur que je m’étais trompé d’adresse. J’avais donc dû ressortir dans le froid après avoir dû subir les gloussements de mon interlocutrice très amusée de la situation et écrire un mail du type « euh… désolé… erreur de destinataire ». Humiliation.

Cette année… la malédiction a encore frappé. Aujourd’hui, alors que je terminais ma communication, la lumière dans mon appartement a commencé à scintiller. Quelques variations de tension plus tard, j’étais plongé dans le noir… la faute à une panne d’électricité qui a touché uniquement ma rue (comme de par hasard). Coup de fil à Hanane, ma copine jeune docteur… mêmes gloussements que la dernière fois… panique à bord… direction le café du bout de la rue miraculeusement épargné par le blackout. Pas de connexion Internet dans le bistrot… mais à quelques heures de la deadline, priorité au bouclage de l’article. Quelques heures plus tard, le sens du devoir accompli, retour à la maison où la lumière était de retour. Connexion sur le site Internet de la conférence… pour apprendre que la deadline est repoussée d’une semaine. Un rush… pour rien. Au moins, le papier est écrit

Conclusion n°1 : Puisque c’est ça, je vais jouer aux lapins crétins sur ma Wii.
Conclusion n°2 : Comme chaque année, je n’ai eu aucun problème pour envoyer mon article à EGOS ce qui confirme l’hypothèse de la malédiction AIMS.
Conclusion n°3 : Il faut maintenant que les papiers soient acceptés… pas une mince affaire.