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Théorie des conventions : la preuve par l’image

Publié par Philippe le 11 juin 2009

Classé dans Illustrations, Stratégie

C‘est le buzz vidéo du moment. Lors du Sasquatch festival le mois dernier aux Etats-Unis, un homme (un peu éméché semble-t-il) commence à danser. Il est rapidement rejoint par un deuxième… un troisième… un quatrième… un cinquième… c’est l’effet boule de neige. Un mouvement de foule est en marche.

Petite lecture conventionnaliste de cette séquence qui montre, en fait, comment une convention peut se créer (« danser n’importe comment au son de la musique ») en opposition à une autre convention qui lui pré-existe (« lézarder au soleil en regardant le concert »).

L’individu à l’origine du mouvement est ,au départ, un déviant. Alors que tout le monde est tranquillement installé sur l’herbe, il décide seul de commencer à se tortiller.

Ses gesticulations n’éveillent pas l’attention des autres individus. Au mieux, elles font tout juste l’objet de regards plus que dubitatifs (si si, regardez le monsieur au t-shirt rouge et à la casquette verte). L’innovateur est pourtant rejoint par un autre individu.

A ce moment précis, la convention n’est pas encore stabilisée. Alors que le premier individu continue à se tortiller, le second adopte une autre attitude consistant à se rouler par terre. Il y a dissonance.

Au gré de leurs actions et de leurs interactions, les deux participants arrivent à mettre en place un nouvel ordre conventionnel. Cet équilibre instable est rapidement bouleversé par l’arrivée d’un troisième individu qui rajoute un peu de complexité à la convention en remuant son popotin. Peu à peu, les trois compères se coordonnent, par imitation réciproque. La convention devient plus stable, plus convaincante… et donc plus attractive.

Il n’en faut pas plus pour que le petit groupe soit rejoint par deux nouveaux individus. Et c’est à ce moment là que surgit un point de non retour. Le nombre des adopteurs augmente alors de façon exponentielle (souvenez vous… la courbe en S des théories de la diffusion…). Le pouvoir d’attraction s’accroit à mesure que les individus sont de plus en plus nombreux. Nous retrouvons ici une nouvelle caractéristiques des conventions : elles sont auto renforçantes (un peu à la manière des prophéties auto réalisatrices).

La convention n’est ni tout à fait la même qu’au début, ni tout à fait différente. Elle a évolué… s’est structurée. Les comportements sont désormais très normalisés : tous les monde lève les bras et se met à crier. Si quelques irréductibles continuent, indéfectiblement, à lézarder au soleil… les plus dubitatifs finissent, bon gré mal gré à rejoindre le mouvement… quitte à faire le service minimum en levant mollement le bras (il y a donc des variations dans le degré d’adhésion à la convention).

La musique s’arrête. La convention survivra-t-elle à ce changement des conditions externes ? Mystère et boule de gomme…

Quelques enseignements qui confirment globalement les idées de la théorie des conventions telle qu’elle a été formulée par Pierre-Yves Gomez. La convention n’est pas un phénomène holiste qui s’imposerait aux individus puisqu’il est le produit des actions et des interactions de ces derniers. Les individus sont toujours libre de l’adopter… ou pas… et ont même une marge de manœuvre dans leur adhésion. La liberté individuelle est d’ailleurs le résultat de plusieurs conventions alternatives : un univers normé serait donc la condition sine qua non à la liberté individuelle ?

Mmmm, il est grand temps que j’ailles me coucher.

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La Newsfactory, une révolution dans les médias ?

Publié par Philippe le 22 février 2009

Classé dans Illustrations, Médias, Stratégie

Télérama publie cette semaine un papier intéressant consacré à NextradioTV, groupe média diversifié dont j’avais déjà parlé sur ce blog (le lien ici). Pour le dire de façon « soft », l’article est plutôt critique à l’égard des méthodes de Management mises en place par Alain Weill, président du groupe.

Souvent évoquée comme une piste de réforme de l’audiovisuel public français, l’organisation en newsfactory est décrite comme particulièrement oppressante pour les salariés du groupe. L’occasion de faire le point sur cette évolution des structures organisationnelles qui concerne aujourd’hui de nombreux groupes de médias dans le monde.

La Newsfactory by RMC

Quelques mots sur les structures

En des temps antiques, les entreprises étaient gérées de façon centralisée. Les tâches y étaient relativement indifférenciées. Le boss se chargeant de coordonner son équipe et de dire à chacun ce qu’il devait faire. Ce type d’organisation est encore la règle dans la plupart des petites entreprises.

Et puis… les organisations se sont complexifiées. Les tâches sont devenues plus techniques. Pour gagner en efficacité, les entreprises se structurent en fonctions (administration, production, distribution…). Exit la structure simple, place à la structure fonctionnelle.

Arrivent les 70’s. Ah… les 70’s, le disco, les chemises de Magnum… je digresse. En Management, les années soixante-dix coïncident surtout avec l’apparition d’organisations beaucoup plus grandes, et plus diversifiées qu’auparavant. Pour gérer ces conglomérats, le Stratégie est érigée au rang de Science… on parle alors de planification stratégique. Coté organisation, les conglomérats s’organisent souvent par divisions correspondant à leurs domaines d’activité stratégique. Cette nouveau type de structure, appelé forme en M ou structure multi-divisionnelle se diffuse jusqu’à ce qu’on se rende compte du cloisonnement qu’il pouvait instituer.

On invente alors la structure matricielle, plus flexible, plus réactive, mieux adaptée aux entreprises globalisées… mais aussi plus stressante et moins lisible pour les salariés.

Cette histoire très linéaire, c’est souvent celle que l’on raconte aux étudiants pour aborder le thème des structures organisationnelles. Bien sûr, les choses ne se sont pas déroulées exactement de cette façon. Bien sûr, chaque structure présente ses avantages et ses inconvénients. Bien sûr, l’organisation ne se limite pas à la structure.

Retour à la structure fonctionnelle ?

Dans le secteur des médias, la structure dominante a longtemps été la structure divisionnelle, les rédactions étaient relativement dissociées, chaque journaliste travaillant pour un titre de presse écrite, pour une chaine de télévision, pour une station de radio ou pour un site Internet bien identifié. Aujourd’hui encore, lorsqu’un journaliste se présente, il commence souvent par le média pour lequel il travaille.

Introduit par la BBC, le modèle de la Newsfactory vient profondément remettre en cause cette orthodoxie professionnelle. Les rédactions du groupe audiovisuel public britannique sont fusionnées pour fabriquer l’information qui alimente les différents médias du groupe. La structure évolue alors pour se rapprocher d’une bonne vieille structure fonctionnelle : des reporters alimentent l’entreprise en infos fraiches qui seront reformatées par des journalistes de Desk… et distillées sur tous les canaux du groupe.

Deux idées guident alors cette réorganisation.

D’abord, la convergence des technologies de l’information et de la communication rend obsolète la distinction stricte entre les différents médias. Les journaux développent de plus en plus des sites Internet. Les journaux payants vendent leurs infos les journaux gratuits. L’heure est au décloisonnement. Puisque les médias deviennent des usines à fabriquer des contenus, les rédactions deviennent des usines à fabriquer de l’information.

Il s’agit ensuite de réaliser des synergies. Les groupes médias sont de plus en plus diversifiés, autant établir des ponts entre les rédactions pour gagner en efficacité. Dans la newsfactory, les journalistes ne sont plus spécialisés par médias mais par thèmes (culture, sport, économie…).

L’organisation idéale ?

Souvent, les synergies se limitent néanmoins à la réduction des coûts. Un modèle low-cost revendiqué par la direction de RMC et dont les conséquences sociales sont clairement pointées du doigt dans l’article de Télérama. Le manque de moyens se traduit par une surcharge de travail pour des journalistes payés au lance-pierre. Au-delà du stress engendré par ce modèle, les collaborateurs ont de plus en plus de mal à vérifier leurs informations. Leur productivité est mesurée au regard du nombre de lignes produites. Taylorisation… quand tu nous tiens.

Plus que le modèle de la Newsfactory en lui-même, qui est rendu indispensable par l’évolution actuelle des médias, ce sont les conséquences sociales de la démarche du groupe qui sont en cause. Les synergies permises par la Newsfactory pourraient consister en un développement d’expertises plus pointues chez les journalistes… force est de constater qu’elles se réduisent souvent à du cost-killing. Dommage… encore une fois, l’efficacité opérationnelle prend le pas sur la stratégie.

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Les hésitations stratégiques de la presse

Publié par Philippe le 4 février 2009

Classé dans Illustrations, Médias, Stratégie

La presse est en crise. Une crise profonde. Le genre de crise que le secteur avait déjà traversé lors du développement de la radio et de l’apparition de la télévision. A l’issue des Etats généraux de la presse, le 23 janvier dernier, Nicolas Sarkozy annonçait un certain nombre de mesures censées aider le secteur. Six cent millions d’euros certes… mais pas de réponses définitives. Le problème n’est pas franco-français. Des patrons de presse américains se sont récemment regroupés pour réinventer la presse (newspaperproject.org).

Les sites Internet multiplient des analyses catastrophistes annonçant la fin des journaux : la faute au web, la faute aux gratuits, la faute aux jeunes qui ne lisent plus assez et qui passent quatre heures par jour à se rendre-le-cerveau-disponible en regardant TF1 (ah… on me fait signe que les audiences de TF1 sont aussi en baisse).

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Le quotidien La Tribune publie aujourd’hui un papier intéressant consacré aux réponses stratégiques des groupes de presse français. Le constat est simple : tous les acteurs du secteur se sont lancés dans la course au numérique. Problème : aucun n’a trouvé de modèle économique viable.

Pour compenser la baisse des ventes papiers, le groupe Figaro (filiale de Dassault) se diversifie. L’entreprise cherche à répéter le succès du site Internet du quotidien, lefigaro.fr, qu’on annonce rentable dès cette année. Les acquisitions successives ont profondément modifié la physionomie de l’entreprise : aux journaux s’ajoutent aujourd’hui un site culturel, des sites de e-commerce, d’annonces immobilières et d’offres d’emplois. Le web au secours du papier, un petit peu comme dans un portefeuille d’actions où valeurs industrielles cohabiteraient avec des valeurs technos.

Une bonne idée ? Pas si sûr. Il existe en Stratégie deux concepts très différents (et rabâchés par tous les profs… et donc par moi). D’une part la Stratégie Corporate, qui pose la question du périmètre des activités de l’entreprise et qui renvoie à des décisions liées à la spécialisation, la diversification où la gestion du portefeuille d’activités. D’autre part la Stratégie Business, liée au positionnement de l’entreprise dans chacune de ses activités (l’idée étant d’être meilleur que ses concurrents).

Tenter de sauver les meubles par des diversifications ne saurait constituer une réponse viable à long terme. D’abord parce que certaines des récentes acquisitions semblent bien éloignées du cœur de métier du groupe. On voit mal où peuvent se situer les synergies potentielles.

Ensuite parce que ces acquisitions n’apportent pas de réponses aux questions liées aux évolutions de la presse papier (apparition des gratuits, baisse des recettes publicitaires, baisse tendancielle des ventes) et au positionnement des journaux. En bref, on ne sait toujours pas comment Le Figaro parviendra à justifier son modèle papier-payant.

A supposer que les bénéfices engendrés par les activités web du groupe parviennent à compenser les pertes du journal Papier… arrivera un moment où se posera la question de garder ou de céder une activité non rentable. A moins que… le groupe ne parvienne à repenser son modèle économique pour intégrer papier et web. Plus facile à dire qu’à faire.

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La WWE : Un modèle économique original

Publié par Philippe le 9 janvier 2009

Classé dans Illustrations, Stratégie

La notion de « modèle économique » est toujours un peut difficile à faire passer auprès des étudiants. Quant on reprend la définition du concept donnée par un manuel de référence, on peut lire que « le modèle économique décrit la combinaison de facteurs financiers, commerciaux, techniques et opérationnels qui sous-tend le fonctionnement d’une organisation… » (Johnson et al. 2008, p.10) : pas super clair.

Le mieux, c’est encore de partir de l’image de la « recette de cuisine » et de donner un exemple. En voici un qui a la particularité de ne pas être une entreprise industrielle puisqu’il concerne la fédération américaine de catch.

Match de catch à la WWE - Randy Orton affronte Triple H à Raw. (c) WWE 2008 width=

La WWE est une entreprise familiale qui a été introduite en bourse il y a quelques années. Même si elle n’est pas épargnée par la crise actuelle (voir ici), il s’agit d’une des entreprises les profitables du sport-business américain avec 485 millions de dollars de recettes générées en 2007 pour un résultat de 52M$. Sur son site Internet corporate, voici comment elle explique son modèle économique à des investisseurs pas forcément accros au catch.

« Our formula is straightforward. We develop compelling content anchored by our Superstars. We market this content to drive television ratings, which, in turn, drive pay-per-view buys, live event attendance, WWE.com traffic and branded merchandise sales and other business initiatives. Our strategy is to capitalize on the significant operating leverage of our business model through the distribution of this intellectual property across existing media platforms, as well as new and emerging distribution platforms. »

On comprend, en filigrane, que les shows hebdomadaires produits par la compagnie (diffusés en France sur les chaînes câblées NT1, RTL9 et Action) n’ont pas vocation à lui rapporter de l’argent. Les audiences générées permettront, en revanche à l’entreprise d’augmenter les ventes de ses pay-per-views (des shows mensuels retransmis sur des services de vidéo à la demande et facturés 30$), de vendre des figurines, des DVD, des jeux vidéos et d’organiser des tournées non retransmises à la télévision.

Le modèle économique de la WWE

Une « recette » imaginée par Vince McMahon (en photo haut du schéma) lorsqu’il a racheté l’affaire familiale au début des années 80 et qui imprègne aujourd’hui l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Cet extrait d’une interview donnée le mois dernier par Stéphanie McMahon-Levesque à la chambre des représentants en est l’illustration.

« We have right now 15 pay‐per‐views scheduled in ‘08. [...] So that is roughly a pay‐per‐view every 3 weeks. That is where we make a lot of our money [...].

So if we know we have a 3‐week promotion and we know our main‐event match is ‐‐ I will just say two superstars. I am not sure how familiar you guys are. But say it is Randy Orton versus John Cena. We know we have 3 weeks to make that match as compelling as possible to hopefully intrigue the buyer to want to pay to see the match. So that is what we try to do. »

En plus d’être la fille du patron, la femme de Triple H (un des deux gros balaizes sur la photo en haut de l’article) et d’apparaitre régulièrement dans les émissions de télévisions produites par la WWE, Stéphanie McMahon est  vice-présidente de l’entreprise en charge de l’équipe créative (qui est à l’origine des intrigues, attribue les rôles de gentils et de méchants, décide de l’issue des matchs), des évènements live (logistique, organisation des tournées) et des relations avec les « talents » (négociation des contrats).

Une grosse partie de son travail avec l’équipe créative consiste à rendre les pay-per-views aussi excitants que possible… les émissions hebdomadaires ne sont en fait que de grosses bande-annonces.

Note pour plus tard : Éviter de dire à votre petit neveu de 12 ans que tout ce qu’il voit à la télé… c’est pour de faux.

Johnson, Scholes, Whittington et Frery (2008) Stratégique (8ème édition), Pearson

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