Wall Street est un des films cultes des années 80. Réalisé par Oliver Stone, le film est construit autour de la relation entre Bud Fox, un jeune courtier un peu benêt joué par Charlie Sheen et l’impitoyable Gordon Gekko, un requin de la finance interprété par le génialissime Michael Douglas (la fiche Allociné ici). Plus de 20 après la sortie du premier volet, Oliver Stone a décidé de faire une suite (qui sortira à la rentrée). L’occasion pour moi de revenir sur le speach culte de Gordon Gekko, sur sa fameuse phrase « Greed is good » (qu’on pourrait traduire par « l’avidité a du bon ») et de souligner la filiation avec une théorie bien connue en Management, la théorie de l’agence.

Les arguments de Gekko

La scène se déroule pendant l’assemblée générale de Teldar Paper, une entreprise dont Gekko a acquis la majorité du capital en sous-marin. Les dirigeants de l’entreprise sont sous le choc et commencent à expliquer aux petits porteurs qu’il y a péril en la demeure (la suite des évènements leur donnera raison). Pour justifier son raid, Gordon Gekko utilise des ficelles énormes qui reprennent les arguments de la théorie de l’agence.

Selon Gekko, les dirigeants de l’entreprise penseraient plus à maintenir leur petite situation personnelle qu’à œuvrer dans l’intérêt des actionnaires. Les déjeuners d’affaires, les voyages en jet, les parties de golf et les golden parachutes seraient ainsi le symbole de cette gabegie organisée par les managers au détriment des actionnaires.

Gekko décrit donc un monde où les intérêts des actionnaires et celui des dirigeants sont antagonistes. La situation est selon lui révélatrice de la déliquescence de l’Amérique : du temps des grands entrepreneurs (les Carnegie et les Mellon), le problème ne se posait pas puisque les dirigeants mettaient leur propre argent dans le capital et étaient donc engagés personnellement. Pour le raider, la situation irait contre les lois naturelles de l’évolution puisqu’elle consisterait à récompenser les mauvais dirigeants : elle tirerait l’économie et la société dans son ensemble vers le bas.

Gordon Gekko se pose alors en sauveur de l’entreprise et de ses actionnaires puisqu’il entend reprendre le contrôle et faire cracher les dividendes à Teldar Paper : « Greed is good ».

Gordon Gekko at teldar shareholders meeting « Wall street »

Une référence à la théorie de l’agence

Ce qui est intéressant dans cet extrait, c’est qu’il permet d’illustrer une théorie très orthodoxe en Management, la théorie de l’agence. Pour en avoir un aperçu, vous pouvez bien sûr aller sur Wikipedia (à l’heure où j’écris ces lignes la page consacrée à la théorie de l’agence n’est pas terrible terrible) mais surtout aller lire le chapitre écrit sur le sujet par Gérard Charreaux dans cet ouvrage coordonné par Gérard Koenig ce qui implique – chers étudiants – de sortir de votre chambre… d’aller à la bibliothèque… d’aller y chercher l’ouvrage intitulé « De nouvelles théories pour gérer l’entreprise du XXI siècle » (oui le titre est un peu pompeux) sorti en 1999 chez Economica et de l’ouvrir à la page 61 : allez hop hop hop, un peu de courage.

Pour vous donner envie de vous plonger dans cette lecture passionnante, voici les idées principales de la théorie de l’agence (ce n’est qu’une lecture très personnelle) :

1. Le temps béni où les propriétaires des entreprises dirigeaient eux-même leur affaire dans la plupart des grandes entreprises totalement révolu. C’est Adam Smith qui l’a dit !
2. La théorie de l’agence appréhende cette situation en distinguant deux types d’acteurs (oui, on schématise) : le principal (en l’occurrence les actionnaires) qui délègue une partie de son pouvoir à un agent (en l’espèce le dirigeant).
3. Le dirigeant a plus d’informations sur l’entreprise et sur son propre travail que n’en ont les actionnaires. Il peut donc profiter de la situation pour en faire le moins possible et même pour détourner une partie de la richesse de l’entreprise. C’est un peu la même hypothèse que chez Williamson qui parle d’opportunisme (d’ailleurs, la théorie de l’agence et la théorie des coûts de transaction sont assez voisines).
4. Vous pensez qu’un dirigeant peut être altruiste ? Ahahahah, quel est le gauchiste qui a bien pu vous mettre ça dans le crâne. Dans la théorie de l’agence, les individus sont perfides, menteurs et manipulateurs (bon j’exagère un peu, allez voir le topo sur le modèle REMM dans le chapitre de Charreaux). Vous persistez à soutenir que les êtres humains peuvent parfois être mus par quelque chose qui transcende leur petit intérêt privé ? Oubliez on vous a dit ! C’est « The Nature of Man » (le titre d’un article de Jensen et Meckling, les deux pères fondateurs de la théorie). Dans le monde de la théorie de l’agence, tout le monde cherche à maximiser son petit intérêt personnel. Même mère Théresa (je pique l’exemple de Jensen et Meckling) était une égoïste individualiste.Vous croyez qu’elle allait aider les pauvres gratuitement ? Que nenni ! (ce n’est pas moi qui le dit hein…)
5. Revenons à l’essentiel : pour régler le problème des dirigeants qui s’assoient sur l’intérêt des actionnaires, il faut faire en sorte que leur rémunération dépende de la performance financière de l’entreprise (la seule qui vaille… bien sûr héhé). Pour y parvenir, on peut leur refourguer des bonus et des stock-options. Mmmm on m’informe que certains dirigeants profiteraient indument de leurs bonus et de leurs stock-options… passons donc au plan B.
6. La théorie de l’agence à une autre botte secrète. En bonne théorie libérale, elle croit à mort au pouvoir de sanction des marchés financiers. En gros : si un dirigeant s’en met vraiment plein les poches, il finira par faire couler l’entreprise… ce qui se traduira par une baisse du cours de l’action… arriveront alors des gens bien intentionnés comme Gordon Gekko qui rachèteront l’entreprise, expliqueront que « Greed is good » et liquideront le PDG. Fin de l’histoire, dividendes à gogo. Youpi, les bisounours au pays de la Finance.
7. Au passage on remarque que dans la théorie de l’agence, les spéculateurs font un travail d’intérêt général (je sais, c’est dur à avaler) puisqu’ils contribuent collectivement à la correcte évaluation des entreprises et de leurs dirigeants : ils dissipent l’asymétrie d’information. Bah oui… c’est bien connu, les marchés financiers ne se trompent jamais.

Bon j’arrête là car vous l’aurez compris, je n’aime pas la théorie de l’agence (et je mets dans le même sac cette saleté de théorie des coûts de transaction). Le speach de Gekko me permettra de dire pourquoi.

Ce que nous apprend Gekko sur la théorie de l’agence

Gekko ne croit pas un mot de ce qu’il dit. Il finira par vendre Teldar Paper à la découpe au détriment des petits porteurs. Dans Wall Street comme dans la vraie vie, le happy end ne se produit pas… pour plusieurs raisons.

Tout d’abord les actionnaires ne sont pas tous logés à la même enseigne. On parle des différences de niveau d’information entre dirigeants et actionnaires… on pourrait aussi souligner les asymétries qui existent entre gros et petits porteurs. Entre Gekko et les retraités qui composent l’assistance de l’AG, on voit qu’il existe un gap abyssal et des intérêts très différents : papi et mamie veulent payer leur retraite, Gekko vendrait sa mère pour engranger un max. Pas pareil !

La théorie de l’agence (tout du moins la partie de la théorie de l’agence que je viens d’illustrer) a une tendance désagréable à réduire l’entreprise à la simple relation qui existe entre ses dirigeants et ses actionnaires. Certaines parties prenantes ont disparu du tableau au premier rang desquelles figurent les salariés… et la société civile. Le principe de « Greed is good » place l’intérêt des actionnaires au dessus de toute autre considération : pas forcément très progressiste comme idée (ça permet de faire l’impasse – par exemple – sur la responsabilité sociale et environnementale des entreprises). Je suis certain que les dirigeants de BP ont appliqué à la lettre les principes de Gekko.

On cerne assez bien, en écoutant Gordon Gekko, le background culturel et politique qu’il y a derrière la théorie de l’agence. Ce n’est pas par hasard si cette théorie a été popularisée aux États-Unis. Elle se fonde en effet sur l’idée que la propriété individuelle doit être le principe fondateur de la société, que l’intérêt de chacun conduit au bonheur du plus grand nombre, que la compétition (en éliminant les plus faibles) permet de tirer la société dans son ensemble vers le haut.

Il est aussi intéressant de voir que derrière son argumentaire, Gordon Gekko livre une lecture politique de la situation des États-Unis. On retrouve en effet la bonne vieille critique de l’Etat fédéral américain au main des sales bureaucrates de Washington qui s’en mettraient plein les poches au détriment des braves citoyens américains alors qu’ils devraient être à leur service. Vous vous dites que je déforme les choses ? Mmmm pas totalement : la théorie de l’agence a aussi été utilisée à ces fins. Finalement, ce qui me dérange le plus avec la théorie de l’agence, ce n’est pas qu’elle soit réductrice (toutes les théories le sont), c’est qu’elle véhicule une vision négative de l’être humain et que sous ses airs de sérieux scientifique, elle véhicule la même idéologie néo-conservatrice que George W. Bush, Sarah Palin, Rush Limbaugh et tous les agités du bocal du parti républicain américain.

Mettons donc la théorie de l’agence à la poubelle mais gardons le DVD de Wall Street parce que c’est un super bon film.

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Voici un cas que je propose de temps à autre à mes étudiants pour travailler autour des notions de ressources et compétences. Les deux vidéos concernent des radios musicales et datent du début des années 90 (ce qui explique la bande son étonnante et le look un peu exotique de certains des protagonistes).

Les deux radios qui sont présentées, Vibration et Voltage, existent toujours mais ont connu des trajectoires très différentes.

Vibration est devenue la principale radio d’un groupe plus important (Start) qui regroupe une dizaine de radios régionales en France. Le groupe Start a racheté il y a deux ou trois ans Sud Radio et connait, depuis, des difficultés financières certaines. De son coté, Voltage FM, a plusieurs fois changé de format musical et n’a jamais pu obtenir la couverture nationale dont il est question dans le reportage. L’entreprise a alors été rachetée par Gérard Louvin (le producteur de télévision et de spectacles)… puis revendue au groupe Start (Vibration) en 2004.

Voici l’exercice proposé :

Regardez la vidéo sur Vibration :

1. Quelles sont les ressources et compétences dont dispose cette entreprise ? (classifiez-les)
2. Quelles sont celles qui sont valorisables, rares, inimitables et durables ?
3. Au final quelles sont les principales sources d’avantage concurrentiel de Vibration et comment sont-elles utilisées par les dirigeants pour établir la stratégie ?

Regardez ensuite la vidéo consacrée à Voltage FM (attention, c’est un peu la quatrième dimension) :

1. Quelles sont les ressources et compétences dont dispose cette entreprise ? S’agit-il des mêmes R&C que Vibration ?
2. Lesquelles sont V-R-I-D ?
3. Au final quelles sont les principales sources d’AC de Vibration et comment sont-elles utilisées par les dirigeants pour établir la stratégie ?
4. Quelle(s) conclusion(s) pouvez-vous tirer de la comparaison de ces deux entreprises ?

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C‘est le buzz vidéo du moment. Lors du Sasquatch festival le mois dernier aux Etats-Unis, un homme (un peu éméché semble-t-il) commence à danser. Il est rapidement rejoint par un deuxième… un troisième… un quatrième… un cinquième… c’est l’effet boule de neige. Un mouvement de foule est en marche.

Petite lecture conventionnaliste de cette séquence qui montre, en fait, comment une convention peut se créer (« danser n’importe comment au son de la musique ») en opposition à une autre convention qui lui pré-existe (« lézarder au soleil en regardant le concert »).

L’individu à l’origine du mouvement est ,au départ, un déviant. Alors que tout le monde est tranquillement installé sur l’herbe, il décide seul de commencer à se tortiller.

Ses gesticulations n’éveillent pas l’attention des autres individus. Au mieux, elles font tout juste l’objet de regards plus que dubitatifs (si si, regardez le monsieur au t-shirt rouge et à la casquette verte). L’innovateur est pourtant rejoint par un autre individu.

A ce moment précis, la convention n’est pas encore stabilisée. Alors que le premier individu continue à se tortiller, le second adopte une autre attitude consistant à se rouler par terre. Il y a dissonance.

Au gré de leurs actions et de leurs interactions, les deux participants arrivent à mettre en place un nouvel ordre conventionnel. Cet équilibre instable est rapidement bouleversé par l’arrivée d’un troisième individu qui rajoute un peu de complexité à la convention en remuant son popotin. Peu à peu, les trois compères se coordonnent, par imitation réciproque. La convention devient plus stable, plus convaincante… et donc plus attractive.

Il n’en faut pas plus pour que le petit groupe soit rejoint par deux nouveaux individus. Et c’est à ce moment là que surgit un point de non retour. Le nombre des adopteurs augmente alors de façon exponentielle (souvenez vous… la courbe en S des théories de la diffusion…). Le pouvoir d’attraction s’accroit à mesure que les individus sont de plus en plus nombreux. Nous retrouvons ici une nouvelle caractéristiques des conventions : elles sont auto renforçantes (un peu à la manière des prophéties auto réalisatrices).

La convention n’est ni tout à fait la même qu’au début, ni tout à fait différente. Elle a évolué… s’est structurée. Les comportements sont désormais très normalisés : tous les monde lève les bras et se met à crier. Si quelques irréductibles continuent, indéfectiblement, à lézarder au soleil… les plus dubitatifs finissent, bon gré mal gré à rejoindre le mouvement… quitte à faire le service minimum en levant mollement le bras (il y a donc des variations dans le degré d’adhésion à la convention).

La musique s’arrête. La convention survivra-t-elle à ce changement des conditions externes ? Mystère et boule de gomme…

Quelques enseignements qui confirment globalement les idées de la théorie des conventions telle qu’elle a été formulée par Pierre-Yves Gomez. La convention n’est pas un phénomène holiste qui s’imposerait aux individus puisqu’il est le produit des actions et des interactions de ces derniers. Les individus sont toujours libre de l’adopter… ou pas… et ont même une marge de manœuvre dans leur adhésion. La liberté individuelle est d’ailleurs le résultat de plusieurs conventions alternatives : un univers normé serait donc la condition sine qua non à la liberté individuelle ?

Mmmm, il est grand temps que j’ailles me coucher.

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Télérama publie cette semaine un papier intéressant consacré à NextradioTV, groupe média diversifié dont j’avais déjà parlé sur ce blog (le lien ici). Pour le dire de façon « soft », l’article est plutôt critique à l’égard des méthodes de Management mises en place par Alain Weill, président du groupe.

Souvent évoquée comme une piste de réforme de l’audiovisuel public français, l’organisation en newsfactory est décrite comme particulièrement oppressante pour les salariés du groupe. L’occasion de faire le point sur cette évolution des structures organisationnelles qui concerne aujourd’hui de nombreux groupes de médias dans le monde.

Quelques mots sur les structures

En des temps antiques, les entreprises étaient gérées de façon centralisée. Les tâches y étaient relativement indifférenciées. Le boss se chargeant de coordonner son équipe et de dire à chacun ce qu’il devait faire. Ce type d’organisation est encore la règle dans la plupart des petites entreprises.

Et puis… les organisations se sont complexifiées. Les tâches sont devenues plus techniques. Pour gagner en efficacité, les entreprises se structurent en fonctions (administration, production, distribution…). Exit la structure simple, place à la structure fonctionnelle.

Arrivent les 70′s. Ah… les 70′s, le disco, les chemises de Magnum… je digresse. En Management, les années soixante-dix coïncident surtout avec l’apparition d’organisations beaucoup plus grandes, et plus diversifiées qu’auparavant. Pour gérer ces conglomérats, le Stratégie est érigée au rang de Science… on parle alors de planification stratégique. Coté organisation, les conglomérats s’organisent souvent par divisions correspondant à leurs domaines d’activité stratégique. Cette nouveau type de structure, appelé forme en M ou structure multi-divisionnelle se diffuse jusqu’à ce qu’on se rende compte du cloisonnement qu’il pouvait instituer.

On invente alors la structure matricielle, plus flexible, plus réactive, mieux adaptée aux entreprises globalisées… mais aussi plus stressante et moins lisible pour les salariés.

Cette histoire très linéaire, c’est souvent celle que l’on raconte aux étudiants pour aborder le thème des structures organisationnelles. Bien sûr, les choses ne se sont pas déroulées exactement de cette façon. Bien sûr, chaque structure présente ses avantages et ses inconvénients. Bien sûr, l’organisation ne se limite pas à la structure.

Retour à la structure fonctionnelle ?

Dans le secteur des médias, la structure dominante a longtemps été la structure divisionnelle, les rédactions étaient relativement dissociées, chaque journaliste travaillant pour un titre de presse écrite, pour une chaine de télévision, pour une station de radio ou pour un site Internet bien identifié. Aujourd’hui encore, lorsqu’un journaliste se présente, il commence souvent par le média pour lequel il travaille.

Introduit par la BBC, le modèle de la Newsfactory vient profondément remettre en cause cette orthodoxie professionnelle. Les rédactions du groupe audiovisuel public britannique sont fusionnées pour fabriquer l’information qui alimente les différents médias du groupe. La structure évolue alors pour se rapprocher d’une bonne vieille structure fonctionnelle : des reporters alimentent l’entreprise en infos fraiches qui seront reformatées par des journalistes de Desk… et distillées sur tous les canaux du groupe.

Deux idées guident alors cette réorganisation.

D’abord, la convergence des technologies de l’information et de la communication rend obsolète la distinction stricte entre les différents médias. Les journaux développent de plus en plus des sites Internet. Les journaux payants vendent leurs infos les journaux gratuits. L’heure est au décloisonnement. Puisque les médias deviennent des usines à fabriquer des contenus, les rédactions deviennent des usines à fabriquer de l’information.

Il s’agit ensuite de réaliser des synergies. Les groupes médias sont de plus en plus diversifiés, autant établir des ponts entre les rédactions pour gagner en efficacité. Dans la newsfactory, les journalistes ne sont plus spécialisés par médias mais par thèmes (culture, sport, économie…).

L’organisation idéale ?

Souvent, les synergies se limitent néanmoins à la réduction des coûts. Un modèle low-cost revendiqué par la direction de RMC et dont les conséquences sociales sont clairement pointées du doigt dans l’article de Télérama. Le manque de moyens se traduit par une surcharge de travail pour des journalistes payés au lance-pierre. Au-delà du stress engendré par ce modèle, les collaborateurs ont de plus en plus de mal à vérifier leurs informations. Leur productivité est mesurée au regard du nombre de lignes produites. Taylorisation… quand tu nous tiens.

Plus que le modèle de la Newsfactory en lui-même, qui est rendu indispensable par l’évolution actuelle des médias, ce sont les conséquences sociales de la démarche du groupe qui sont en cause. Les synergies permises par la Newsfactory pourraient consister en un développement d’expertises plus pointues chez les journalistes… force est de constater qu’elles se réduisent souvent à du cost-killing. Dommage… encore une fois, l’efficacité opérationnelle prend le pas sur la stratégie.

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La presse est en crise. Une crise profonde. Le genre de crise que le secteur avait déjà traversé lors du développement de la radio et de l’apparition de la télévision. A l’issue des Etats généraux de la presse, le 23 janvier dernier, Nicolas Sarkozy annonçait un certain nombre de mesures censées aider le secteur. Six cent millions d’euros certes… mais pas de réponses définitives. Le problème n’est pas franco-français. Des patrons de presse américains se sont récemment regroupés pour réinventer la presse (newspaperproject.org).

Les sites Internet multiplient des analyses catastrophistes annonçant la fin des journaux : la faute au web, la faute aux gratuits, la faute aux jeunes qui ne lisent plus assez et qui passent quatre heures par jour à se rendre-le-cerveau-disponible en regardant TF1 (ah… on me fait signe que les audiences de TF1 sont aussi en baisse).

Le quotidien La Tribune publie aujourd’hui un papier intéressant consacré aux réponses stratégiques des groupes de presse français. Le constat est simple : tous les acteurs du secteur se sont lancés dans la course au numérique. Problème : aucun n’a trouvé de modèle économique viable.

Pour compenser la baisse des ventes papiers, le groupe Figaro (filiale de Dassault) se diversifie. L’entreprise cherche à répéter le succès du site Internet du quotidien, lefigaro.fr, qu’on annonce rentable dès cette année. Les acquisitions successives ont profondément modifié la physionomie de l’entreprise : aux journaux s’ajoutent aujourd’hui un site culturel, des sites de e-commerce, d’annonces immobilières et d’offres d’emplois. Le web au secours du papier, un petit peu comme dans un portefeuille d’actions où valeurs industrielles cohabiteraient avec des valeurs technos.

Une bonne idée ? Pas si sûr. Il existe en Stratégie deux concepts très différents (et rabâchés par tous les profs… et donc par moi). D’une part la Stratégie Corporate, qui pose la question du périmètre des activités de l’entreprise et qui renvoie à des décisions liées à la spécialisation, la diversification où la gestion du portefeuille d’activités. D’autre part la Stratégie Business, liée au positionnement de l’entreprise dans chacune de ses activités (l’idée étant d’être meilleur que ses concurrents).

Tenter de sauver les meubles par des diversifications ne saurait constituer une réponse viable à long terme. D’abord parce que certaines des récentes acquisitions semblent bien éloignées du cœur de métier du groupe. On voit mal où peuvent se situer les synergies potentielles.

Ensuite parce que ces acquisitions n’apportent pas de réponses aux questions liées aux évolutions de la presse papier (apparition des gratuits, baisse des recettes publicitaires, baisse tendancielle des ventes) et au positionnement des journaux. En bref, on ne sait toujours pas comment Le Figaro parviendra à justifier son modèle papier-payant.

A supposer que les bénéfices engendrés par les activités web du groupe parviennent à compenser les pertes du journal Papier… arrivera un moment où se posera la question de garder ou de céder une activité non rentable. A moins que… le groupe ne parvienne à repenser son modèle économique pour intégrer papier et web. Plus facile à dire qu’à faire.

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La notion de « modèle économique » est toujours un peut difficile à faire passer auprès des étudiants. Quant on reprend la définition du concept donnée par un manuel de référence, on peut lire que « le modèle économique décrit la combinaison de facteurs financiers, commerciaux, techniques et opérationnels qui sous-tend le fonctionnement d’une organisation… » (Johnson et al. 2008, p.10) : pas super clair.

Le mieux, c’est encore de partir de l’image de la « recette de cuisine » et de donner un exemple. En voici un qui a la particularité de ne pas être une entreprise industrielle puisqu’il concerne la fédération américaine de catch.

La WWE est une entreprise familiale qui a été introduite en bourse il y a quelques années. Même si elle n’est pas épargnée par la crise actuelle (voir ici), il s’agit d’une des entreprises les profitables du sport-business américain avec 485 millions de dollars de recettes générées en 2007 pour un résultat de 52M$. Sur son site Internet corporate, voici comment elle explique son modèle économique à des investisseurs pas forcément accros au catch.

« Our formula is straightforward. We develop compelling content anchored by our Superstars. We market this content to drive television ratings, which, in turn, drive pay-per-view buys, live event attendance, WWE.com traffic and branded merchandise sales and other business initiatives. Our strategy is to capitalize on the significant operating leverage of our business model through the distribution of this intellectual property across existing media platforms, as well as new and emerging distribution platforms. »

On comprend, en filigrane, que les shows hebdomadaires produits par la compagnie (diffusés en France sur les chaînes câblées NT1, RTL9 et Action) n’ont pas vocation à lui rapporter de l’argent. Les audiences générées permettront, en revanche à l’entreprise d’augmenter les ventes de ses pay-per-views (des shows mensuels retransmis sur des services de vidéo à la demande et facturés 30$), de vendre des figurines, des DVD, des jeux vidéos et d’organiser des tournées non retransmises à la télévision.

Une « recette » imaginée par Vince McMahon (en photo haut du schéma) lorsqu’il a racheté l’affaire familiale au début des années 80 et qui imprègne aujourd’hui l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Cet extrait d’une interview donnée le mois dernier par Stéphanie McMahon-Levesque à la chambre des représentants en est l’illustration.

« We have right now 15 pay‐per‐views scheduled in ’08. [...] So that is roughly a pay‐per‐view every 3 weeks. That is where we make a lot of our money [...].

So if we know we have a 3‐week promotion and we know our main‐event match is ‐‐ I will just say two superstars. I am not sure how familiar you guys are. But say it is Randy Orton versus John Cena. We know we have 3 weeks to make that match as compelling as possible to hopefully intrigue the buyer to want to pay to see the match. So that is what we try to do. »

En plus d’être la fille du patron, la femme de Triple H (un des deux gros balaizes sur la photo en haut de l’article) et d’apparaitre régulièrement dans les émissions de télévisions produites par la WWE, Stéphanie McMahon est  vice-présidente de l’entreprise en charge de l’équipe créative (qui est à l’origine des intrigues, attribue les rôles de gentils et de méchants, décide de l’issue des matchs), des évènements live (logistique, organisation des tournées) et des relations avec les « talents » (négociation des contrats).

Une grosse partie de son travail avec l’équipe créative consiste à rendre les pay-per-views aussi excitants que possible… les émissions hebdomadaires ne sont en fait que de grosses bande-annonces.

Note pour plus tard : Éviter de dire à votre petit neveu de 12 ans que tout ce qu’il voit à la télé… c’est pour de faux.

Johnson, Scholes, Whittington et Frery (2008) Stratégique (8ème édition), Pearson

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