Avant d’être un excellent film porté par Brad Pitt, Moneyball (le Stratège dans sa version française) est un livre génial écrit par Michael Lewis. Avant d’être un livre génial, Moneyball est une vraie histoire : celle de l’équipe de Baseball des Oackland Athletics et de Billy Beane, le General Manager.

Devant faire face à une vague massive de départs de ses meilleurs joueurs et confronté aux limites budgétaires de son entreprise, Billy Beane entreprit en 2002 de rompre avec les codes de l’industrie du Baseball. Le nouveau paradigme introduit par Beane fut d’abandonner l’idée consistant à considérer qu’une bonne équipe de Baseball devait forcément être composée de joueurs stars payés une fortune. Beane décida alors de recruter des joueurs sous-évalués par les clubs concurrents afin de maximiser l’efficacité de son équipe tout en tenant compte de ses contraintes financières : La micro-économie néoclassique au service du Baseball.

L’histoire de Beane et des Oackland Athletics peut être utilisée pour illustrer un concept bien connu en stratégie : La stratégie océan bleu. Développé par Kim et Mauborgne (2005), ce concept part d’une idée assez simple. Dans des industries où la concurrence féroce empêche les entreprises de créer de la valeur, il est parfois plus payant de rompre avec le cadre stratégique environnant que d’essayer de surpasser ses concurrents à l’intérieur du cadre existant. Ce type de démarche permet de mettre la concurrence hors-jeu en sortant du dilemme porterien traditionnel entre différenciation et diminution des coûts.

L’exemple le plus fréquemment cité pour illustrer cette idée est probablement celui de Nintendo qui, avec sa console Wii, a su rompre avec l’orthodoxie de son secteur en développant une nouvelle conception de son métier où la convivialité et la simplicité d’utilisation devenaient les variables les plus importantes pour toucher des cibles délaissées par les fabricants de consoles traditionnels (la conquête des non-clients est également un aspect essentiel des stratégies océan bleu qu’on ne retrouve pas dans le cas des Oackland A’s).

En incitant les managers à réfléchir en dehors du cadre, le concept de stratégie océan bleu est, à n’en pas douter, une source d’inspiration et de réflexion intéressante. Il fournit en outre une grille d’analyse féconde pour expliquer a posteriori les succès d’entreprises qui, à l’instar du Cirque du Soleil, de Nintendo ou encore d’Apple ont su modifier les codes dans leurs industries respectives.

L’exemple de Moneyball permet néanmoins d’en esquisser certaines limites. Même si le modèle des Oackland Athletics a été repris par la quasi totalité des clubs de baseball américains, Billy Beane n’a jamais réussi à remporter le championnat américain. Les résultats positifs de ses initiatives ne sont apparus qu’à partir du moment où son projet était partagé avec l’ensemble des parties prenantes du club.

La stratégie océan bleu ne saurait donc constituer un argument suffisant pour justifier l’adoption d’idées hasardeuses :

• Même lorsqu’elles sont pertinentes, les stratégies de ruptures ne sont pas forcément couronnées de succès.
• Les bénéfices d’une innovation sont toujours délimités dans le temps (les bonnes idées étant souvent reprises par des concurrents heureux d’avoir pu déléguer les coûts et les risques d’une expérimentation hasardeuse).
• Le marché a parfois besoin d’être éduqué… et ce travail d’éducation des consommateurs peut nécessiter du temps et des ressources.
• La perte de légitimité occasionnée par l’adoption d’une stratégie de rupture peut être à l’origine d’une difficulté à obtenir des ressources de ses parties prenantes (par exemple des financements).
• En interne, les résistances au changement ne sont pas forcément la conséquence exclusive du caractère disruptif du projet. Elles peuvent aussi être liées à des interrogations légitimes quant à sa pertinence. Les précautions en matière d’accompagnement du changement qui valent pour n’importe quelle stratégie le sont encore plus en matière de stratégie océan bleu.

Kim, W.C. et Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested Market Space And Make The Competition Irrelevant. Harvard Business School Press.

La gestion du changement est une thématique importante en Management. C’est aussi un thème récurent durant les périodes de campagne électorale. Je profite donc du démarrage, cette semaine, des cours de gestion du changement à l’Escem et de la primaire socialiste pour établir un pont entre ces deux thématiques.

Autant le préciser tout de suite, je ne fais pas partie de ceux qui consacrent leurs efforts mettre en évidence des recettes permettant de dépasser les résistances au changement dans les organisations. Pour le dire clairement, je trouve que les ouvrages qui abordent la thématique du changement sous cette perspective exclusivement normative sont au mieux complètement stupides (je pense par exemple à l’ouvrage de Spencer Johnson que j’avais critiqué ici) et au pire extrêmement dangereux (souvenons-nous de la courbe de deuil utilisée jusqu’à très récemment chez France Telecom).

Dans une perspective plus compréhensive, l’analyse des stratégies de changement déployées par les réformateurs est en revanche un exercice passionnant qui peut être transposé au monde politique. Je tenterai ici d’illustrer cinq stratégies de changement possibles :

1. La stratégie hiérarchique avec Arnaud Montebourg
2. La stratégie politique avec Nicolas Sarkozy
3. La stratégie symbolique avec Barack Obama
4. La stratégie participative avec Ségolène Royal
5. La stratégie incrémentielle avec Dilma Roussef

La stratégie hiérarchique : Arnaud Montebourg et la Nouvelle France

Mon commentaire d’aujourd’hui ne portera pas sur le contenu de changement proposé par Arnaud Montebourg et par les autres personnalités politiques citées mais sur les méthodes et les stratégies utilisées pour incarner et mettre en œuvre les changements proposés. Au cours de la primaire citoyenne organisée par le Parti Socialiste et par le Parti Radical de Gauche, Arnaud Montebourg est probablement le candidat qui a incarné avec le plus de vigueur l’idée de changement allant jusqu’à conclure chacun de ses discours par un vibrant « Vive la République, Vive la sixième République ! Vive la France, Vive la Nouvelle France ! »

Sur le fond, le changement proposé par Arnaud Montebourg renvoie aux thématiques de la démondialisation, de la moralisation des affaires publiques, de la sixième république (le détail ici). A la manière des managers qui donnent souvent un nom à leurs projets, ces propositions sont synthétisées au travers du concept de « Nouvelle France ».

On retrouve chez Arnaud Montebourg une conception relativement classique du changement : à la phase de dé-cristallisation (les première réformes annoncées par Montebourg visent à défaire les institutions de la Ve République et à revenir sur un certain nombre de mesures adoptées par les précédents gouvernements) est censée succéder une phase de changement pour aboutir à un nouvel état stable, la Nouvelle France.

Cette séquence « dé-cristallisation – changement – cristallisation » a été décrite par Lewin (1947). Elle est caractéristique des approches hiérarchiques du changement. Le changement est ici proposé et impulsé par un leader et dans ce cas, légitimé par le suffrage universel. C’est peu ou prou à cette conception proactive – et encore une fois relativement classique – du changement que semble adhérer Martine Aubry.

Selon cette approche, ce qui justifie le changement, c’est la pertinence supposée de son contenu et le sentiment d’urgence (qui peut être d’ailleurs utilisé par les réformateurs comme un instrument de conviction). Les clés du succès tiennent donc à la fois à la pertinence de son contenu mais aussi à la capacité d’explication et de conviction des réformateurs. Sur ses affiches et dans ses discours, la Nouvelle France est ainsi difficilement dissociable de la personnalité d’Arnaud Montebourg.

Comme nous allons le voir, cette stratégie hiérarchique n’est pas la seule possible : Nicolas Sarkozy, Barack Obama, Ségolène Royal ou encore Dilma Roussef ont chacun à leur manière adopté des stratégies alternatives.

La stratégie politique : Nicolas Sarkozy et le marchandage

A première vue, la stratégie de changement adoptée par le candidat Nicolas Sarkozy en 2007 est assez proche de celle d’Arnaud Montebourg (encore une fois, je ne parle pas du contenu des propositions). Les deux candidats adoptent un style de changement plutôt top-down et se placent dans la peau du réformateur chargé d’impulser et de mettre en œuvre le changement.

A y regarder de plus près, on peut néanmoins trouver plusieurs différences entre les styles de changement de ces deux personnalités politiques qui traduisent deux stratégie bien distinctes. Si Arnaud Montebourg insiste sur le contenu de son projet dans sa communication (« La Nouvelle France »), le candidat Sarkozy insistait en 2007 sur les retombées positives pour les citoyens français (« Tout devient possible »).

Plus qu’à un projet collectif, le terme « ensemble » utilisé par Nicolas Sarkozy en 2007 semble alors renvoyer à un échange contractualiste : votez pour moi et je vous offrirai de nouvelles opportunités.

Si on retrouve cette idée dans le fameux « travailler plus pour gagner plus » (proposition phare de la campagne de 2007), c’est dans la logique de construction du programme de Nicolas Sarkozy que cette dernière apparait le plus clairement. Alors qu’Arnaud Montebourg a privilégié des propositions d’ordre général renvoyant à un projet collectif, le Nicolas Sarkozy de 2007 a cherché à se montrer le plus précis possible et à apparaître comme le candidat qui était le plus en mesure d’apporter des solutions concrètes aux problèmes de ces concitoyens. Son programme a alors perdu en généralité pour gagner en exhaustivité. Il est ainsi devenu une accumulation de propositions catégorielles.

A la stratégie hiérarchique d’Arnaud Montebourg s’oppose la stratégie politique de Nicolas Sarkozy (on renverra le lecteur qui souhaiterait en savoir plus sur les différences entre ces stratégies à cet ouvrage de mon collègue Richard Soparnot publié en 2009). La stratégie de changement adoptée par Nicolas Sarkozy renvoie à une conception bien particulière du monde : les individus sont supposés être mus par leurs propres intérêts et les intérêts catégoriels sont supposés être difficilement conciliables. Pour le réformateur, l’enjeu est alors de constituer une masse critique de soutiens quitte à s’éloigner de certaines catégories d’individus.

Cette logique est toujours présente chez Nicolas Sarkozy qui déclarait récemment à propos de la situation des fonctionnaires : « Mon devoir de chef de l’Etat est d’abord de penser aux ouvriers, aux salariés et aux cadres qui sont lancés dans la compétition internationale et qui ont besoin du soutien de l’Etat [...] les fonctionnaires ont un travail difficile mais ont un statut qui les protège » (voir ici). Au grand banquet du changement selon Nicolas Sarkozy, il n’y a pas de couverts pour tout le monde.

La stratégie symbolique : Barack Obama et le « Yes we can »

En 2008, c’est encore une autre stratégie de changement qui a été adoptée par Barack Obama lors de la campagne présidentielle américaine. Loin des propositions catégorielles de Nicolas Sarkozy, Obama a en effet cherché à incarné un élan collectif. Loin d’Arnaud Montebourg, il s’est fait le vecteur d’une dynamique émergente plus que le promoteur d’un nouvel état stable. Le changement n’était plus au service du programme : le programme c’était le changement. Charge au candidat de l’incarner et de lui donner du sens au travers de symboles.

L’image d’une Amérique ayant réussi à dépasser ses clivages (ethniques notamment) est ainsi devenue un élément récurrent dans les discours d’Obama (on se souvient du fameux « There is not a liberal America and a conservative America – there is the United States of America. There is not a black America and a white America and latino America and asian America – there’s the United States of America »). Cette dimension symbolique que Barack Obama a cherché à incarner par son histoire personnelle apparait très clairement dans ces affiches de Shepard Fairey.

Obama y est présenté comme un leader transformationnel aux couleurs de l’Amérique multi-raciale emmenant son peuple vers l’espoir et le progrès. D’une certaine façon, cette stratégie a également été tentée en 2007 par Ségolène Royal qui, à la fin de sa campagne, avait cherché à se poser en symbole d’une « France Présidente ». Le mimétisme entre la candidate et Marianne, l’égérie de la République, était alors poussé jusqu’à la caricature.

On comprend alors les deux limites de la stratégie symbolique de changement : (1) elle repose sur des qualités de leadership transformationnel dont tous les réformateurs ne sont pas dotés (n’est pas Steve Jobs ou Barack Obama qui veut) ; (2) elle est difficilement compatible avec les autres stratégies.

La stratégie participative : Ségolène Royal et la démocratie participative

En 2007, Ségolène Royal avait pourtant, durant la première partie de sa campagne et durant l’élection pour l’investiture socialiste, adopté une autre stratégie de changement : la stratégie participative.

Rompant avec la logique top-down, la stratégie symbolique s’appuie sur l’idée que les individus impactés par le changement y adhéreront d’autant plus facilement qu’ils auront participé à son élaboration. Un autre postulat de départ d’une telle démarche est que l’intelligence collective permet de concevoir un changement plus pertinent que dans les autres approches.

A ces enjeux managériaux venaient, chez Ségolène Royal, s’ajouter une volonté de renouvellement des institutions de la Ve République. Logiquement, durant la première partie de sa campagne, Ségolène Royal a donc cherché à apparaitre comme un relai des propositions de ses concitoyens. On se souvient de l’organisation de certaines de ses réunions publiques (voir ici) mais aussi de cette affiche où la candidate apparaissait au milieu des français.

Il serait simpliste de considérer la stratégie participative comme une démarche permettant à des réformateurs en mal d’inspiration de déléguer la conception du changement. Si elle permet de susciter une forte adhésion chez les individus qui participent au changement, cette démarche est en effet susceptible de se heurter à plusieurs problèmes qui constituent autant de sources potentielles de désengagement.

La stratégie participative demande tout d’abord du temps : il faut collecter les remontées du terrain, les analyser, leur donner du sens.

Elle nécessite, ensuite, un réel travail de pédagogie et un effort de traçabilité sur la façon dont ont été incorporées les contributions des individus.

Elle implique, par ailleurs, la mise en place d’une organisation moins hiérarchique et moins centralisée, un schéma dont s’accommode assez peu l’élection présidentielle au suffrage universel.

Elle suppose, en outre, une convergence des intérêts et des représentations chez les individus impliqués dans le processus qui est toujours difficile à retrouver lorsque le changement concerne une population nombreuse et hétérogène.

Elle nécessite enfin de la part des réformateurs l’acceptation de l’idée d’une certaine perte de contrôle sur le changement à adopter. Cette dernière condition est critique : la déception résultant d’une démarche participative de façade est souvent bien plus néfaste dans un projet que l’adoption d’un schéma décisionnel plus traditionnel.

La stratégie incrémentale : Dilma Roussef et l’héritage de Lula

Changer pour ne pas changer. Telle est la contradiction apparente que tente de lever la stratégie incrémentale de changement. A l’image de Dilma Roussef cherchant à se positionner dans la continuité de Lula, cette stratégie insiste sur la continuité entre l’existant et l’état futur souhaité.

Plus tournés vers l’évolution que vers la transformation (Balogun et al, 2008), les changements promis sont donc supposés être de faible portée. Cette faible ampleur peut être justifiée de deux façons : soit parce que les réformes proposées viennent compléter une dynamique en marche (c’est le cas de Dilma Roussef), soit parce que les contraintes pesant sur la situation initiale ne permet pas d’envisager une rupture radicale.

Bibliographie

Vous vous souvenez encore du refrain de la publicité Confipote 25 ans après ? Vous avez les larmes aux yeux en repensant à l’odeur de la colle Cléopatra ? (oui j’ai une longue histoire avec Cléopatra, la reine des colles). Vous écoutez en boucle l’album de Ben l’Oncle Soul ?

Ne cherchez plus, vous êtes un bon client pour le marketing de la Nostalgie. On le sait, les émotions, et parmi elles la Nostalgie, sont un puissant levier pour déclencher des intentions d’achat. Si la recherche s’attache depuis plusieurs années à cerner les conditions qui facilitent ou qui réduisent l’influence de la Nostalgie, les praticiens ont, quant à eux, cerné depuis longtemps l’intérêt qu’ils pouvaient avoir à s’appuyer sur ce genre de procédés. Les hommes politiques aussi.

Dans son intervention télévisée de dimanche soir, Dominique Strauss-Kahn a montré qu’il n’était pas seulement un économiste mais aussi un puissant communicant. Depuis deux jours, on a largement commenté le caractère surjoué de la première partie de son intervention (« une faute… morale ma bonne dame Chazal ») ; le calcul qui régissait chacun de ses silences ; l’absence totale d’improvisation (de sincérité ?) ; l’intox consistant à sortir le rapport du procureur pour lui faire dire des choses qu’il ne dit – en réalité – qu’à moitié (DSK en mode Maitre Collard : « J’ai ici une enveloppe… »). (Voir les articles de Libé ou du Monde)

En se focalisant sur le dernier épisode de l’affaire Diallo, la plupart des commentateurs sont cependant passés à côté de la seconde partie de l’intervention de DSK, celle où l’ex patron du Fonds Monétaire International s’est livré à une démonstration magistrale de son expertise en matière d’Economie et d’affaires internationales.

Au-delà de son incongruité, ce passage traduit – me semble-t-il – la volonté de DSK de nous renvoyer à une époque pas si lointaine où il était présenté de façon quasi unanime comme un candidat certain à la présidentielle et comme un futur président fort probable. Le contraste entre la première partie du show et la seconde a précisément pour objectif de susciter une forme de Nostalgie chez le téléspectateur : « Quel gâchis ! » se dit la ménagère de moins de cinquante ans.

Cette forme de Nostalgie, qualifiée par Baker et Kennedy (1994) de Nostalgie simulée a une caractéristique intéressante. Elle ne renvoie pas à une expérience éprouvée par les sujets mais à un monde parallèle : un monde dans lequel DSK aurait été président de la République. On l’oppose généralement à deux autres formes de Nostalgie : la Nostalgie réelle (qui renvoie à des expériences vécues par le sujet) et la Nostalgie collective (renvoyant au background d’un groupe d’individus, d’une nation ou encore d’une génération).

Bon, vous l’aurez compris, ce post n’avait pas (seulement) vocation à présenter une analyse politique mais à utiliser – de façon totalement opportuniste – le buzz généré par l’affaire DSK pour vous refourguer quelques concepts académiques. DSK a fait du Marketing dimanche soir. La grande question qui ouvre la porte à toutes les spéculations devient alors : « mais que cherchait-il à nous vendre ? ». Mon humble sentiment est qu’il ne s’agissait ni d’un pack de Confipotes, ni d’un pot de colle Cléopatra, ni du nouvel album de Ben l’Oncle Soul.

Et comme on fait les choses bien, on cite correctement le papier de Baker et Kennedy, on salue Alex Le Metais aka @bristolex pour son super mémoire soutenu à l’Escem en juillet dernier et sa (non moins super) tutrice Sylvie Ducroux, professeur à l’Escem en Marketing.

Qu’il s’agisse de La Nouvelle Star, de X-Factor ou anciennement de Popstars, les télé-crochets suivent un déroulé qui est un peu toujours identique. Avant de pouvoir être présentés au public, les candidats doivent être sélectionnés par un jury. Pour les plus talentueux : un ticket vers une gloire aussi éphémère qu’hypothétique. Pour les autres : les moqueries du jury, des rediffusions sous les rires du public, un buzz sur Internet et une sévère séquence d’humiliation collective. « Dura lex sed lex » comme dirait Cindy de Secret Story.

Au cœur de cette mécanique impitoyable, on retrouve un phénomène bien décrit par Michael Porter dans son analyse du fonctionnement des industries : une différence entre le pouvoir de négociation des clients et celui des concurrents d’un secteur.

Procédons à une petite relecture d’un télé-crochet classique sous l’angle du modèle des 5 forces.

Dans le rôle des concurrents, on trouve les candidats. Chaque année, plusieurs dizaines de milliers d’entre eux entrent en compétition pour tenter leur chance.

Dans le rôle de la grosse centrale d’achat, les 4 jurés qui sont chargés de les sélectionner.

Le talent a beau être rare et précieux, les statistiques sont du côté du jury qui peut imposer ses règles d’autant plus facilement qu’il a la certitude d’avoir à sa disposition une chair à canon télévisuelle inépuisable. Ses membres disposent, en outre, d’un quasi pouvoir de monopole sur les 15 minutes de gloires wharoliennes promises aux apprentis artistes. Avantage supplémentaire pour les jurés : les candidats sont en compétition alors que le jury est coalisé.

Vous l’aurez compris, cette situation est idéale pour voir se multiplier les bons mots et les papillons de lumière (avec cette phrase, je crois que je viens de perdre tout mon lectorat académique).

Diffusé aux États-Unis sur NBC depuis la semaine dernière, The Voice tente de renverser la situation. Dans ce nouveau télé-crochet, ce ne sont plus les membres du jury qui détiennent le pouvoir mais les candidats. Ce court extrait vous permettra de découvrir Javier Colon, un jeune artiste qui s’attire les faveurs d’Adam Levine (le chanteur du groupe Maroon 5), de Cee-Lo Green (connu pour sa participation au groupe Gnarls Barkley), de Blake Shelton (un chanteur de Country Music) et de Christina Aguilera. Le débat qui suit sa prestation est animé… et franchement différent tout ce qu’on a pu voir dans les autres émissions du même type. Les moqueries ont laissé place aux compliments… et les membres du jury se roulent littéralement par terre pour avoir le privilège de pouvoir coacher le talentueux candidat.

Revenons à nos 5 forces pour comprendre comment les producteurs de The Voice sont parvenus à renouveler les règles du genre.

Dans un télé-crochet classique, les candidats sont nettement plus nombreux que les membres du jury. C’est toujours le cas mais dans une moindre mesure : seuls quelques dizaines de candidats (les plus talentueux) sont présentés au jury. Le poids relatif des candidats et des jurés se trouve donc rééquilibré.

Dans The Voice, chaque juré doit par ailleurs constituer une équipe de huit protégés qui l’accompagnera pour la suite de l’aventure. Le talent étant rare, les stars doivent courtiser les meilleurs candidats. Le monopole du jury s’est transformé en un oligopole pas vraiment collusif. Sale temps pour les jurés.

La production a, enfin, pris le soin de rajouter un dernier élément : une asymétrie d’information qui bénéficie aux candidats. Les jurés ne voient pas les candidats qui se produisent sur la scène avant de les choisir. Ils ne savent pas non plus de quel calibre seront les apprentis artistes qui se présenteront aux prochaines étapes du casting.

Nous retrouvons donc plusieurs éléments bien identifiés par Porter pour analyser la notion de pouvoir de négociation : le nombre des acteurs économiques, leur poids relatif, l’existence (ou non) de coalitions et les asymétries d’information. La télé-réalité est décidément une source d’illustrations inégalable pour les profs de Management

Dans le supplément économie de son édition datée de demain, Le Monde publie une chronique intéressante intitulée Recruter les meilleurs peut être un leurre. Son auteur, Julie Battilana (professeur assistante à la HBS) s’appuie sur un ouvrage de Boris Groysberg récemment publié pour soutenir l’idée que les hauts potentiels voient souvent leurs performances diminuer lorsqu’ils changent d’organisation.

Le phénomène n’aurait rien de temporaire et pourrait être observé plusieurs années après l’arrivée dans l’organisation. L’explication proposée est assez simple : la réussite des individus ne dépend pas uniquement de leur talent personnel mais, pour une part importante, du fit entre leurs compétences et le contexte organisationnel dans lequel ils évoluent. Changez les hauts potentiels d’environnement… et vous verrez leurs performances diminuer. La conclusion de la chronique de Julie Battilana est que dans les entreprises, la chasse aux talents externes ne devrait pas se substituer aux développement des ressources humaines internes. Au-delà de cette conclusion, on peut également voir dans ces résultats un plaidoyer pour un management plus intégrateur des ressources de l’organisation.

L’idée selon laquelle l’entreprise tirerait son avantage concurrentiel de ses ressources (humaines mais aussi tangibles, intangibles ou financières) n’est pas nouvelle. En Management, elle a largement été popularisée dans les années quatre-vingt dix par un mouvement, la resource-based view (RBV).

En tête de gondole de la RBV, on trouve un auteur américain, Jay Barney, qui considère que lorsqu’une ressource obéit à certains critères (la valeur, la rareté, la difficulté à être imitée par des concurrents, le caractère difficilement substituable), elle peut constituer une source d’avantage concurrentiel plutôt robuste.

Pour décrire la vision du management que véhicule Barney, on peut la comparer au projet de Preserver, ce collectionneur extra-terrestre qui dans Superman, capturait les super-héros pour les enfermer dans son zoo cosmique (vous admirerez la qualité des références bibliographiques).

Le hic, c’est que l’accumulation de ressources aussi intéressantes soient-elles d’un point de vue stratégique n’est au mieux, qu’une condition nécessaire (et non suffisante) du succès de l’organisation : encore faut-il savoir articuler et déployer ces ressources au travers d’un système de management cohérent. Pour répondre à cette critique, Barney a récemment souligné qu’un des critères permettant de savoir si une ressource était stratégique dépendait aussi de la capacité de l’organisation à en tirer tout le potentiel. Une réponse jugée un peu courte par les auteurs s’appuyant sur le concept de compétence et qui, à l’instar d’Edith Penrose, s’accordent pour décrire l’organisation comme un système de ressources et de compétences dont la performance dépend plus des interactions entre ses différents composants que de chacun de ses composants pris séparément.

Oui bon, d’accord, j’ai survendu mon article avec un titre tapageur. On fait tous ça non ?

Barney, J.B. (1991). « Firm Ressources and Sustained Competitive Advantage. » Journal of Management 17(1): 99-120.
Groysberg, B. (2010). Chasing Stars : The Myth of Talent and the Portability of Performance, Princeton University Press.
Penrose, E. T. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. New York: John Wiley.

Facebook a lancé hier son service de géolocalisation. Baptisé « Places » (« lieux » dans sa version francophone), ce nouveau service devrait permettre aux utilisateurs du réseau social d’indiquer où ils se trouvent et de suivre les déplacements de leurs amis. Le service et ses enjeux sont présentés ici par @phb, un étudiant de l’ISG.

Facebook n’est pas le premier acteur à investir le terrain de la géolocalisation (terrain… géolocalisation… bon d’accord j’arrête).

Yelp et Dismoioù proposent déjà des services de ce type pour comparer les bars et restaurants. De son coté, Foursquare a inventé un service ludique permettant de collecter des badges en se connectant depuis différents endroits (un peu comme chez les scouts). D’autres acteurs (que la bienséance m’interdit de citer ici) ont quant à eux lancé des services de rencontre géolocalisés.

Avec l’arrivée de « Places », beaucoup de commentateurs ont prédit la mort de Foursquare et des autres pionniers de la géolocalisation : avec ses 500 millions d’utilisateurs, Facebook ne devait laisser aucune place à ses concurrents.

Et pourtant… et pourtant… comme le révèle aujourd’hui Techcrunch (oui je sais, je cite beaucoup Techcrunch en ce moment), Foursquare a enregistré un boom des inscriptions depuis le lancement du service de Facebook. Un coup de chance ? Pas vraiment. Pour mieux comprendre… je vous propose un petit détour par la notion de coopétition.

Associant les idées de coopération et de compétition, la notion de coopétition a été présentée pour la première fois en 1996 par Barry Nalebuff et Adam Brandenburger, deux théoriciens des jeux (leur ouvrage est un must read pour tous ceux qui s’intéressent à la stratégie).

Cette idée marque une rupture assez profonde par rapport aux travaux d’économistes qui, à l’instar de Michael Porter, considéraient que l’augmentation du degré de rivalité dans un secteur devait inéluctablement se traduire par une baisse moyenne des profits chez les concurrents. Pour dépasser la vision antagoniste véhiculée par le modèle des 5 forces, Nalebuff et Brandenburger ont donc proposé un nouveau cadre dans lequel les manœuvres des concurrents peuvent parfois avoir des retombées positives pour l’ensemble des acteurs du secteur.

Mieux : au sein d’un même éco-système d’affaires, des entreprises concurrentes peuvent parfois être également partenaires… tout en restant concurrentes. Une idée qu’illustre a merveille le cas  « Places ».

Pour lancer « Places », Facebook a pris soin de publier son API et à rendre son service compatible avec les solutions existantes. L’intérêt de tous les acteurs est en effet de faire en sorte qu’il y ait de plus en plus de gens qui utilisent la géolocalisation. Ainsi, ils pourront inciter leurs amis à faire de même : la géolocalisation n’a d’intérêt que si nous sommes nombreux à l’utiliser.

L’inter-opérabilité est ici une condition sine qua non au développement de ce nouvel usage. Le lancement de Places n’est donc pas seulement une menace pour ses concurrents car les actions menées par Facebook profitent aussi à Foursquare et à l’ensemble des acteurs du secteur. Le jeu est un jeu à somme positive : les quelques utilisateurs qui abandonneront Foursquare au profit de « Places » seront vraisemblablement moins nombreux ceux qui viendront s’inscrire sous l’effet de l’engouement suscité par la géolocalisation.

La question est désormais de savoir si les différents services de géolocalisation arriveront à être suffisamment complémentaires pour coexister. La conclusion restera donc ouverte pour le moment mais permettra de donner un argument supplémentaire à ceux qui, comme moi, ont de sérieux doutes quant à la pertinence de la stratégie de Google qui consiste à lancer prochainement son propre réseau social en concurrence frontale avec Facebook.

Wall Street est un des films cultes des années 80. Réalisé par Oliver Stone, le film est construit autour de la relation entre Bud Fox, un jeune courtier un peu benêt joué par Charlie Sheen et l’impitoyable Gordon Gekko, un requin de la finance interprété par le génialissime Michael Douglas (la fiche Allociné ici). Plus de 20 ans après la sortie du premier volet, Oliver Stone a décidé de faire une suite (qui sortira à la rentrée). L’occasion pour moi de revenir sur le speach culte de Gordon Gekko et de souligner la filiation avec une théorie bien connue en Management, la théorie de l’agence.

Les arguments de Gekko

La scène se déroule pendant l’assemblée générale de Teldar Paper, une entreprise dont Gekko a acquis la majorité du capital en secret. Les dirigeants de l’entreprise sont sous le choc et commencent à expliquer aux petits porteurs qu’il y a péril en la demeure (la suite des évènements leur donnera raison). Pour justifier son raid, Gordon Gekko utilise des ficelles énormes qui reprennent les arguments de la théorie de l’agence.

Selon Gekko, les dirigeants de l’entreprise penseraient plus à maintenir leur petite situation personnelle qu’à œuvrer dans l’intérêt des actionnaires. Les déjeuners d’affaires, les voyages en jet, les parties de golf et les golden parachutes seraient ainsi le symbole de cette gabegie organisée par les managers au détriment des actionnaires.

Gekko décrit donc un monde où les intérêts des actionnaires et celui des dirigeants sont antagonistes. La situation est selon lui révélatrice de la déliquescence de l’Amérique : du temps des grands entrepreneurs (les Carnegie et les Mellon), le problème ne se posait pas puisque les dirigeants mettaient leur propre argent dans le capital et étaient donc engagés personnellement. Pour le raider, la situation irait contre les lois naturelles de l’évolution puisqu’elle consisterait à récompenser les mauvais dirigeants : elle tirerait l’économie et la société dans son ensemble vers le bas.

Gordon Gekko se pose alors en sauveur de l’entreprise et de ses actionnaires puisqu’il entend reprendre le contrôle et faire cracher les dividendes à Teldar Paper : « Greed is good (l’avidité a du bon) ».

Gordon Gekko at teldar shareholders meeting « Wall street »

Une référence à la théorie de l’agence

Ce qui est intéressant dans cet extrait, c’est qu’il permet d’illustrer une théorie très orthodoxe en Management, la théorie de l’agence. Pour en avoir un aperçu, vous pouvez bien sûr aller sur Wikipedia (à l’heure où j’écris ces lignes la page consacrée à la théorie de l’agence n’est pas terrible) mais surtout aller lire le chapitre écrit sur le sujet par Gérard Charreaux dans cet ouvrage coordonné par Gérard Koenig ce qui implique – chers étudiants – de sortir de votre chambre… d’aller à la bibliothèque… d’aller y chercher l’ouvrage intitulé « De nouvelles théories pour gérer l’entreprise du XXI siècle » (oui le titre est un peu pompeux) sorti en 1999 chez Economica et de l’ouvrir à la page 61 : allez hop hop hop, un peu de courage.

Pour vous donner envie de vous plonger dans cette lecture passionnante, voici les idées principales de la théorie de l’agence (ce n’est qu’une lecture très personnelle) :

1. Le temps béni où les propriétaires des entreprises dirigeaient eux-même leur affaire dans la plupart des grandes entreprises est révolu. Il y a séparation entre le management et la propriété.
2. La théorie de l’agence appréhende cette situation en distinguant deux types d’acteurs : le principal (en l’occurrence les actionnaires) qui délègue une partie de son pouvoir à un agent (en l’espèce le dirigeant).
3. Le dirigeant a plus d’informations sur l’entreprise et sur son propre travail que n’en ont les actionnaires. Il peut donc profiter de la situation pour limiter ses efforts et même pour détourner une partie de la richesse de l’entreprise. C’est un peu la même hypothèse que chez Williamson qui parle d’opportunisme (d’ailleurs, la théorie de l’agence et la théorie des coûts de transaction sont assez voisines).
4. Vous pensez qu’un dirigeant peut être altruiste ? Ahahahah, quel est le gauchiste qui a bien pu vous mettre ça dans le crâne ? Dans la théorie de l’agence, les individus sont perfides, menteurs et manipulateurs (bon j’exagère un peu, allez voir le passage sur le modèle REMM dans le chapitre de Charreaux). Vous persistez à soutenir que les êtres humains peuvent parfois être mus par quelque chose qui transcende leur petit intérêt privé ? Oubliez on vous a dit ! C’est « The Nature of Man » (le titre d’un article de Jensen et Meckling, les deux pères fondateurs de la théorie). Dans le monde de la théorie de l’agence, tout le monde cherche à maximiser son petit intérêt personnel. Même mère Théresa (j’emprunte l’exemple de Jensen et Meckling) était une égoïste individualiste.
5. Revenons à l’essentiel : pour régler le problème des dirigeants qui s’éloignent de l’intérêt des actionnaires, il faut faire en sorte que leur rémunération dépende de la performance financière de l’entreprise (la seule qui vaille… bien sûr héhé). Pour y parvenir, on peut leur attribuer des bonus et des stock-options. Mmmm on m’informe que certains dirigeants profiteraient indument de leurs bonus et de leurs stock-options… passons donc au plan B.
6. La théorie de l’agence à une autre botte secrète. En bonne théorie libérale, elle croit au pouvoir de sanction des marchés financiers. Dans cette optique, les agissement du mauvais dirigeant auront toujours un impact sur la performance réelle de l’entreprise, ce qui se traduira par une baisse du cours de l’action… arriveront alors des gens bien intentionnés comme Gordon Gekko qui rachèteront l’entreprise, expliqueront que « Greed is good » et liquideront le PDG. Fin de l’histoire, dividendes pour tout le monde.
7. Au passage on remarque que dans la théorie de l’agence, les spéculateurs font un travail d’intérêt général (je sais, c’est difficile à avaler) puisqu’ils contribuent collectivement à la correcte évaluation des entreprises et de leurs dirigeants : ils dissipent l’asymétrie d’information (car c’est bien connu, les marchés financiers ne se trompent jamais).

Bon j’arrête là car vous l’aurez compris, je n’aime pas la théorie de l’agence (et je mets dans le même sac la théorie des coûts de transaction). Le speach de Gekko me permettra de dire pourquoi.

Ce que nous apprend Gekko sur la théorie de l’agence

Gekko ne croit pas un mot de ce qu’il dit. Il finira par vendre Teldar Paper à la découpe au détriment des petits porteurs. Dans Wall Street comme dans la vraie vie, le happy end ne se produit pas… pour plusieurs raisons.

Tout d’abord les actionnaires ne sont pas tous logés à la même enseigne. On parle des différences de niveau d’information entre dirigeants et actionnaires… on pourrait aussi souligner les asymétries qui existent entre gros et petits porteurs. Entre Gekko et les retraités qui composent l’assistance de l’AG, on voit qu’il existe un gap abyssal et des intérêts très différents : papi et mamie veulent payer leur retraite, Gekko vendrait sa mère pour engranger un max. Pas pareil !

La théorie de l’agence (tout du moins la partie de la théorie de l’agence que je viens d’illustrer) a une tendance désagréable à réduire l’entreprise à la simple relation qui existe entre ses dirigeants et ses actionnaires. Certaines parties prenantes ont disparu du tableau au premier rang desquelles figurent les salariés… et la société civile. Le principe de « Greed is good » place l’intérêt des actionnaires au dessus de toute autre considération : pas forcément très progressiste comme idée (ça permet de faire l’impasse – par exemple – sur la responsabilité sociale et environnementale des entreprises). Je suis certain que les dirigeants de BP ont appliqué à la lettre les principes de Gekko.

On cerne assez bien, en écoutant Gordon Gekko, le background culturel et politique qu’il y a derrière la théorie de l’agence. Ce n’est pas par hasard si cette théorie a été popularisée aux États-Unis. Elle se fonde en effet sur l’idée que la propriété individuelle doit être le principe fondateur de la société, que l’intérêt de chacun conduit au bonheur du plus grand nombre, que la compétition (en éliminant les plus faibles) permet de tirer la société dans son ensemble vers le haut.

Il est aussi intéressant de voir que derrière son argumentaire, Gordon Gekko livre une lecture politique de la situation des États-Unis. On retrouve en effet la bonne vieille critique de l’Etat fédéral américain au main des bureaucrates de Washington qui s’en mettraient plein les poches au détriment des braves citoyens. Vous vous dites que je déforme les choses ? Mmmm pas totalement : la théorie de l’agence a aussi été utilisée à ces fins. Finalement, ce qui me dérange le plus avec la théorie de l’agence, ce n’est pas qu’elle soit réductrice (toutes les théories le sont), c’est qu’elle véhicule une vision négative de l’être humain et que sous ses airs de sérieux scientifique, elle véhicule la même idéologie néo-conservatrice que George W. Bush, Sarah Palin, Rush Limbaugh et tous les agités du bocal du parti républicain américain.

Mettons donc la théorie de l’agence à la poubelle mais gardons le DVD de Wall Street parce que c’est un très bon film.

Voici un cas que je propose de temps à autre à mes étudiants pour travailler autour des notions de ressources et compétences. Les deux vidéos concernent des radios musicales et datent du début des années 90 (ce qui explique la bande son étonnante et le look un peu exotique de certains des protagonistes).

Les deux radios qui sont présentées, Vibration et Voltage, existent toujours mais ont connu des trajectoires très différentes.

Vibration est devenue la principale radio d’un groupe plus important (Start) qui regroupe une dizaine de radios régionales en France. Le groupe Start a racheté il y a deux ou trois ans Sud Radio et connait, depuis, des difficultés financières certaines. De son coté, Voltage FM, a plusieurs fois changé de format musical et n’a jamais pu obtenir la couverture nationale dont il est question dans le reportage. L’entreprise a alors été rachetée par Gérard Louvin (le producteur de télévision et de spectacles)… puis revendue au groupe Start (Vibration) en 2004.

Voici l’exercice proposé :

Regardez la vidéo sur Vibration :

1. Quelles sont les ressources et compétences dont dispose cette entreprise ? (classifiez-les)
2. Quelles sont celles qui sont valorisables, rares, inimitables et durables ?
3. Au final quelles sont les principales sources d’avantage concurrentiel de Vibration et comment sont-elles utilisées par les dirigeants pour établir la stratégie ?

Regardez ensuite la vidéo consacrée à Voltage FM (attention, c’est un peu la quatrième dimension) :

1. Quelles sont les ressources et compétences dont dispose cette entreprise ? S’agit-il des mêmes R&C que Vibration ?
2. Lesquelles sont V-R-I-D ?
3. Au final quelles sont les principales sources d’AC de Vibration et comment sont-elles utilisées par les dirigeants pour établir la stratégie ?
4. Quelle(s) conclusion(s) pouvez-vous tirer de la comparaison de ces deux entreprises ?

C‘est le buzz vidéo du moment. Lors du Sasquatch festival le mois dernier aux Etats-Unis, un homme (un peu éméché semble-t-il) commence à danser. Il est rapidement rejoint par un deuxième… un troisième… un quatrième… un cinquième… c’est l’effet boule de neige. Un mouvement de foule est en marche.

Petite lecture conventionnaliste de cette séquence qui montre, en fait, comment une convention peut se créer (« danser n’importe comment au son de la musique ») en opposition à une autre convention qui lui pré-existe (« lézarder au soleil en regardant le concert »).

L’individu à l’origine du mouvement est ,au départ, un déviant. Alors que tout le monde est tranquillement installé sur l’herbe, il décide seul de commencer à se tortiller.

Ses gesticulations n’éveillent pas l’attention des autres individus. Au mieux, elles font tout juste l’objet de regards plus que dubitatifs (si si, regardez le monsieur au t-shirt rouge et à la casquette verte). L’innovateur est pourtant rejoint par un autre individu.

A ce moment précis, la convention n’est pas encore stabilisée. Alors que le premier individu continue à se tortiller, le second adopte une autre attitude consistant à se rouler par terre. Il y a dissonance.

Au gré de leurs actions et de leurs interactions, les deux participants arrivent à mettre en place un nouvel ordre conventionnel. Cet équilibre instable est rapidement bouleversé par l’arrivée d’un troisième individu qui rajoute un peu de complexité à la convention en remuant son popotin. Peu à peu, les trois compères se coordonnent, par imitation réciproque. La convention devient plus stable, plus convaincante… et donc plus attractive.

Il n’en faut pas plus pour que le petit groupe soit rejoint par deux nouveaux individus. Et c’est à ce moment là que surgit un point de non retour. Le nombre des adopteurs augmente alors de façon exponentielle (souvenez vous… la courbe en S des théories de la diffusion…). Le pouvoir d’attraction s’accroit à mesure que les individus sont de plus en plus nombreux. Nous retrouvons ici une nouvelle caractéristiques des conventions : elles sont auto renforçantes (un peu à la manière des prophéties auto réalisatrices).

La convention n’est ni tout à fait la même qu’au début, ni tout à fait différente. Elle a évolué… s’est structurée. Les comportements sont désormais très normalisés : tous les monde lève les bras et se met à crier. Si quelques irréductibles continuent, indéfectiblement, à lézarder au soleil… les plus dubitatifs finissent, bon gré mal gré à rejoindre le mouvement… quitte à faire le service minimum en levant mollement le bras (il y a donc des variations dans le degré d’adhésion à la convention).

La musique s’arrête. La convention survivra-t-elle à ce changement des conditions externes ? Mystère et boule de gomme…

Quelques enseignements qui confirment globalement les idées de la théorie des conventions telle qu’elle a été formulée par Pierre-Yves Gomez. La convention n’est pas un phénomène holiste qui s’imposerait aux individus puisqu’il est le produit des actions et des interactions de ces derniers. Les individus sont toujours libre de l’adopter… ou pas… et ont même une marge de manœuvre dans leur adhésion. La liberté individuelle est d’ailleurs le résultat de plusieurs conventions alternatives : un univers normé serait donc la condition sine qua non à la liberté individuelle ?

Mmmm, il est grand temps que j’ailles me coucher.

Télérama publie cette semaine un papier intéressant consacré à NextradioTV, groupe média diversifié dont j’avais déjà parlé sur ce blog (le lien ici). Pour le dire de façon « soft », l’article est plutôt critique à l’égard des méthodes de Management mises en place par Alain Weill, président du groupe.

Souvent évoquée comme une piste de réforme de l’audiovisuel public français, l’organisation en newsfactory est décrite comme particulièrement oppressante pour les salariés du groupe. L’occasion de faire le point sur cette évolution des structures organisationnelles qui concerne aujourd’hui de nombreux groupes de médias dans le monde.

Quelques mots sur les structures

En des temps antiques, les entreprises étaient gérées de façon centralisée. Les tâches y étaient relativement indifférenciées. Le boss se chargeant de coordonner son équipe et de dire à chacun ce qu’il devait faire. Ce type d’organisation est encore la règle dans la plupart des petites entreprises.

Et puis… les organisations se sont complexifiées. Les tâches sont devenues plus techniques. Pour gagner en efficacité, les entreprises se structurent en fonctions (administration, production, distribution…). Exit la structure simple, place à la structure fonctionnelle.

Arrivent les 70′s. Ah… les 70′s, le disco, les chemises de Magnum… je digresse. En Management, les années soixante-dix coïncident surtout avec l’apparition d’organisations beaucoup plus grandes, et plus diversifiées qu’auparavant. Pour gérer ces conglomérats, le Stratégie est érigée au rang de Science… on parle alors de planification stratégique. Coté organisation, les conglomérats s’organisent souvent par divisions correspondant à leurs domaines d’activité stratégique. Cette nouveau type de structure, appelé forme en M ou structure multi-divisionnelle se diffuse jusqu’à ce qu’on se rende compte du cloisonnement qu’il pouvait instituer.

On invente alors la structure matricielle, plus flexible, plus réactive, mieux adaptée aux entreprises globalisées… mais aussi plus stressante et moins lisible pour les salariés.

Cette histoire très linéaire, c’est souvent celle que l’on raconte aux étudiants pour aborder le thème des structures organisationnelles. Bien sûr, les choses ne se sont pas déroulées exactement de cette façon. Bien sûr, chaque structure présente ses avantages et ses inconvénients. Bien sûr, l’organisation ne se limite pas à la structure.

Retour à la structure fonctionnelle ?

Dans le secteur des médias, la structure dominante a longtemps été la structure divisionnelle, les rédactions étaient relativement dissociées, chaque journaliste travaillant pour un titre de presse écrite, pour une chaine de télévision, pour une station de radio ou pour un site Internet bien identifié. Aujourd’hui encore, lorsqu’un journaliste se présente, il commence souvent par le média pour lequel il travaille.

Introduit par la BBC, le modèle de la Newsfactory vient profondément remettre en cause cette orthodoxie professionnelle. Les rédactions du groupe audiovisuel public britannique sont fusionnées pour fabriquer l’information qui alimente les différents médias du groupe. La structure évolue alors pour se rapprocher d’une bonne vieille structure fonctionnelle : des reporters alimentent l’entreprise en infos fraiches qui seront reformatées par des journalistes de Desk… et distillées sur tous les canaux du groupe.

Deux idées guident alors cette réorganisation.

D’abord, la convergence des technologies de l’information et de la communication rend obsolète la distinction stricte entre les différents médias. Les journaux développent de plus en plus des sites Internet. Les journaux payants vendent leurs infos les journaux gratuits. L’heure est au décloisonnement. Puisque les médias deviennent des usines à fabriquer des contenus, les rédactions deviennent des usines à fabriquer de l’information.

Il s’agit ensuite de réaliser des synergies. Les groupes médias sont de plus en plus diversifiés, autant établir des ponts entre les rédactions pour gagner en efficacité. Dans la newsfactory, les journalistes ne sont plus spécialisés par médias mais par thèmes (culture, sport, économie…).

L’organisation idéale ?

Souvent, les synergies se limitent néanmoins à la réduction des coûts. Un modèle low-cost revendiqué par la direction de RMC et dont les conséquences sociales sont clairement pointées du doigt dans l’article de Télérama. Le manque de moyens se traduit par une surcharge de travail pour des journalistes payés au lance-pierre. Au-delà du stress engendré par ce modèle, les collaborateurs ont de plus en plus de mal à vérifier leurs informations. Leur productivité est mesurée au regard du nombre de lignes produites. Taylorisation… quand tu nous tiens.

Plus que le modèle de la Newsfactory en lui-même, qui est rendu indispensable par l’évolution actuelle des médias, ce sont les conséquences sociales de la démarche du groupe qui sont en cause. Les synergies permises par la Newsfactory pourraient consister en un développement d’expertises plus pointues chez les journalistes… force est de constater qu’elles se réduisent souvent à du cost-killing. Dommage… encore une fois, l’efficacité opérationnelle prend le pas sur la stratégie.