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La Newsfactory, une révolution dans les médias ?

Philippe — Sat, 21 Feb 2009 23:30:02 +0000

Télérama publie cette semaine un papier intéressant consacré à NextradioTV, groupe média diversifié dont j’avais déjà parlé sur ce blog (le lien ici). Pour le dire de façon « soft », l’article est plutôt critique à l’égard des méthodes de Management mises en place par Alain Weill, président du groupe.

Souvent évoquée comme une piste de réforme de l’audiovisuel public français, l’organisation en newsfactory est décrite comme particulièrement oppressante pour les salariés du groupe. L’occasion de faire le point sur cette évolution des structures organisationnelles qui concerne aujourd’hui de nombreux groupes de médias dans le monde.

Quelques mots sur les structures

En des temps antiques, les entreprises étaient gérées de façon centralisée. Les tâches y étaient relativement indifférenciées. Le boss se chargeant de coordonner son équipe et de dire à chacun ce qu’il devait faire. Ce type d’organisation est encore la règle dans la plupart des petites entreprises.

Et puis… les organisations se sont complexifiées. Les tâches sont devenues plus techniques. Pour gagner en efficacité, les entreprises se structurent en fonctions (administration, production, distribution…). Exit la structure simple, place à la structure fonctionnelle.

Arrivent les 70′s. Ah… les 70′s, le disco, les chemises de Magnum… je digresse. En Management, les années soixante-dix coïncident surtout avec l’apparition d’organisations beaucoup plus grandes, et plus diversifiées qu’auparavant. Pour gérer ces conglomérats, le Stratégie est érigée au rang de Science… on parle alors de planification stratégique. Coté organisation, les conglomérats s’organisent souvent par divisions correspondant à leurs domaines d’activité stratégique. Cette nouveau type de structure, appelé forme en M ou structure multi-divisionnelle se diffuse jusqu’à ce qu’on se rende compte du cloisonnement qu’il pouvait instituer.

On invente alors la structure matricielle, plus flexible, plus réactive, mieux adaptée aux entreprises globalisées… mais aussi plus stressante et moins lisible pour les salariés.

Cette histoire très linéaire, c’est souvent celle que l’on raconte aux étudiants pour aborder le thème des structures organisationnelles. Bien sûr, les choses ne se sont pas déroulées exactement de cette façon. Bien sûr, chaque structure présente ses avantages et ses inconvénients. Bien sûr, l’organisation ne se limite pas à la structure.

Retour à la structure fonctionnelle ?

Dans le secteur des médias, la structure dominante a longtemps été la structure divisionnelle, les rédactions étaient relativement dissociées, chaque journaliste travaillant pour un titre de presse écrite, pour une chaine de télévision, pour une station de radio ou pour un site Internet bien identifié. Aujourd’hui encore, lorsqu’un journaliste se présente, il commence souvent par le média pour lequel il travaille.

Introduit par la BBC, le modèle de la Newsfactory vient profondément remettre en cause cette orthodoxie professionnelle. Les rédactions du groupe audiovisuel public britannique sont fusionnées pour fabriquer l’information qui alimente les différents médias du groupe. La structure évolue alors pour se rapprocher d’une bonne vieille structure fonctionnelle : des reporters alimentent l’entreprise en infos fraiches qui seront reformatées par des journalistes de Desk… et distillées sur tous les canaux du groupe.

Deux idées guident alors cette réorganisation.

D’abord, la convergence des technologies de l’information et de la communication rend obsolète la distinction stricte entre les différents médias. Les journaux développent de plus en plus des sites Internet. Les journaux payants vendent leurs infos les journaux gratuits. L’heure est au décloisonnement. Puisque les médias deviennent des usines à fabriquer des contenus, les rédactions deviennent des usines à fabriquer de l’information.

Il s’agit ensuite de réaliser des synergies. Les groupes médias sont de plus en plus diversifiés, autant établir des ponts entre les rédactions pour gagner en efficacité. Dans la newsfactory, les journalistes ne sont plus spécialisés par médias mais par thèmes (culture, sport, économie…).

L’organisation idéale ?

Souvent, les synergies se limitent néanmoins à la réduction des coûts. Un modèle low-cost revendiqué par la direction de RMC et dont les conséquences sociales sont clairement pointées du doigt dans l’article de Télérama. Le manque de moyens se traduit par une surcharge de travail pour des journalistes payés au lance-pierre. Au-delà du stress engendré par ce modèle, les collaborateurs ont de plus en plus de mal à vérifier leurs informations. Leur productivité est mesurée au regard du nombre de lignes produites. Taylorisation… quand tu nous tiens.

Plus que le modèle de la Newsfactory en lui-même, qui est rendu indispensable par l’évolution actuelle des médias, ce sont les conséquences sociales de la démarche du groupe qui sont en cause. Les synergies permises par la Newsfactory pourraient consister en un développement d’expertises plus pointues chez les journalistes… force est de constater qu’elles se réduisent souvent à du cost-killing. Dommage… encore une fois, l’efficacité opérationnelle prend le pas sur la stratégie.

Goom, l’avenir de la radio ?

Philippe — Sat, 07 Feb 2009 12:07:49 +0000

Créée il y a quelques mois par deux anciens dirigeants de NRJ (Roberto Ciurleo et Emmanuel Jayr), Goom radio a le mérite d’apporter un peu d’air frais dans un univers très très normé. J’avais eu l’occasion de rencontrer Roberto dans le cadre des entretiens réalisés pour ma thèse. Roberto avait longuement évoqué les webradios de NRJ qu’il avait largement contribué à créer. Autant dire que je n’ai pas été surpris de retrouver la même vision stratégique avec Goom.

Car Goom radio, c’est avant tout un bouquet de radios musicales thématiques (Hit, musique urbaine, R’n'b… ) écoutables sur Internet ou via un iphone et dont l’ambition est d’être diffusées sur la future radio numérique. Un robinet à musique 2.0 financé par la publicité (3 minutes de pub par heure). Plutôt classique.

L’idée de départ ? diffuser la musique qui ne passe pas à la radio. Une opérationnalisation de la désormais très connue théorie de la longue traine : niche+niche+niche=beaucoup d’auditeurs.

Goom, c’est aussi cinquante salariés, 50 millions d’euros de budget, une technologie de diffusion très particulière, des partenariats avec Allociné, SFR ou en encore Têtu pour créer des webradio sur mesure… et un culte du secret poussé jusqu’à l’extrême sur les modes de fabrication. Il parait que pour visiter les locaux de Goom, il faut d’abord s’engager à ne rien divulguer. On n’avait pas vu ça depuis la zone 51 :p

Rajoutez un peu de buzz, une histoire de clip publicitaire censuré par NRJ lors du dernier concert de Madonna en France (ici), des accusations de plagiat émanant de NRJ (délicieux quand on se souvient que Roberto Ciurléo, lorsqu’il dirigeait les programmes de NRJ, accusait régulièrement les radios locales de concurrence déloyale), des procès en cours… et vous comprendrez comment le site parvient à faire parler de lui-même.

Sur le net, Goom joue la carte des réseaux sociaux. Les visiteurs peuvent créer leur profil, créer leurs radios (avec leur propre playlist… des jingles entre les disques… comme une vraie radio), avoir des amis. Et c’est probablement là que les pistes d’amélioration sont les plus importantes. Le web 2.0 et la radio sont en effet deux métier différents. Sur le réseau Goom, pas grand monde. Difficile de retrouver ses amis. Possibilités d’interaction limitées. Ergonomie laborieuse et surtout… pas de possibilité d’intégrer sa radio à un profil myspace, facebook ou à un blog : Le site web de Goom reste un passage obligé.

Autant dire que la Goom va avoir du mal à déborder de son public d’accros de la radio. Encore un effort…

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Les hésitations stratégiques de la presse

Philippe — Wed, 04 Feb 2009 20:41:52 +0000

La presse est en crise. Une crise profonde. Le genre de crise que le secteur avait déjà traversé lors du développement de la radio et de l’apparition de la télévision. A l’issue des Etats généraux de la presse, le 23 janvier dernier, Nicolas Sarkozy annonçait un certain nombre de mesures censées aider le secteur. Six cent millions d’euros certes… mais pas de réponses définitives. Le problème n’est pas franco-français. Des patrons de presse américains se sont récemment regroupés pour réinventer la presse (newspaperproject.org).

Les sites Internet multiplient des analyses catastrophistes annonçant la fin des journaux : la faute au web, la faute aux gratuits, la faute aux jeunes qui ne lisent plus assez et qui passent quatre heures par jour à se rendre-le-cerveau-disponible en regardant TF1 (ah… on me fait signe que les audiences de TF1 sont aussi en baisse).

Le quotidien La Tribune publie aujourd’hui un papier intéressant consacré aux réponses stratégiques des groupes de presse français. Le constat est simple : tous les acteurs du secteur se sont lancés dans la course au numérique. Problème : aucun n’a trouvé de modèle économique viable.

Pour compenser la baisse des ventes papiers, le groupe Figaro (filiale de Dassault) se diversifie. L’entreprise cherche à répéter le succès du site Internet du quotidien, lefigaro.fr, qu’on annonce rentable dès cette année. Les acquisitions successives ont profondément modifié la physionomie de l’entreprise : aux journaux s’ajoutent aujourd’hui un site culturel, des sites de e-commerce, d’annonces immobilières et d’offres d’emplois. Le web au secours du papier, un petit peu comme dans un portefeuille d’actions où valeurs industrielles cohabiteraient avec des valeurs technos.

Une bonne idée ? Pas si sûr. Il existe en Stratégie deux concepts très différents (et rabâchés par tous les profs… et donc par moi). D’une part la Stratégie Corporate, qui pose la question du périmètre des activités de l’entreprise et qui renvoie à des décisions liées à la spécialisation, la diversification où la gestion du portefeuille d’activités. D’autre part la Stratégie Business, liée au positionnement de l’entreprise dans chacune de ses activités (l’idée étant d’être meilleur que ses concurrents).

Tenter de sauver les meubles par des diversifications ne saurait constituer une réponse viable à long terme. D’abord parce que certaines des récentes acquisitions semblent bien éloignées du cœur de métier du groupe. On voit mal où peuvent se situer les synergies potentielles.

Ensuite parce que ces acquisitions n’apportent pas de réponses aux questions liées aux évolutions de la presse papier (apparition des gratuits, baisse des recettes publicitaires, baisse tendancielle des ventes) et au positionnement des journaux. En bref, on ne sait toujours pas comment Le Figaro parviendra à justifier son modèle papier-payant.

A supposer que les bénéfices engendrés par les activités web du groupe parviennent à compenser les pertes du journal Papier… arrivera un moment où se posera la question de garder ou de céder une activité non rentable. A moins que… le groupe ne parvienne à repenser son modèle économique pour intégrer papier et web. Plus facile à dire qu’à faire.