Avant d’être un excellent film porté par Brad Pitt, Moneyball (le Stratège dans sa version française) est un livre génial écrit par Michael Lewis. Avant d’être un livre génial, Moneyball est une vraie histoire : celle de l’équipe de Baseball des Oackland Athletics et de Billy Beane, le General Manager.

Devant faire face à une vague massive de départs de ses meilleurs joueurs et confronté aux limites budgétaires de son entreprise, Billy Beane entreprit en 2002 de rompre avec les codes de l’industrie du Baseball. Le nouveau paradigme introduit par Beane fut d’abandonner l’idée consistant à considérer qu’une bonne équipe de Baseball devait forcément être composée de joueurs stars payés une fortune. Beane décida alors de recruter des joueurs sous-évalués par les clubs concurrents afin de maximiser l’efficacité de son équipe tout en tenant compte de ses contraintes financières : La micro-économie néoclassique au service du Baseball.

L’histoire de Beane et des Oackland Athletics peut être utilisée pour illustrer un concept bien connu en stratégie : La stratégie océan bleu. Développé par Kim et Mauborgne (2005), ce concept part d’une idée assez simple. Dans des industries où la concurrence féroce empêche les entreprises de créer de la valeur, il est parfois plus payant de rompre avec le cadre stratégique environnant que d’essayer de surpasser ses concurrents à l’intérieur du cadre existant. Ce type de démarche permet de mettre la concurrence hors-jeu en sortant du dilemme porterien traditionnel entre différenciation et diminution des coûts.

L’exemple le plus fréquemment cité pour illustrer cette idée est probablement celui de Nintendo qui, avec sa console Wii, a su rompre avec l’orthodoxie de son secteur en développant une nouvelle conception de son métier où la convivialité et la simplicité d’utilisation devenaient les variables les plus importantes pour toucher des cibles délaissées par les fabricants de consoles traditionnels (la conquête des non-clients est également un aspect essentiel des stratégies océan bleu qu’on ne retrouve pas dans le cas des Oackland A’s).

En incitant les managers à réfléchir en dehors du cadre, le concept de stratégie océan bleu est, à n’en pas douter, une source d’inspiration et de réflexion intéressante. Il fournit en outre une grille d’analyse féconde pour expliquer a posteriori les succès d’entreprises qui, à l’instar du Cirque du Soleil, de Nintendo ou encore d’Apple ont su modifier les codes dans leurs industries respectives.

L’exemple de Moneyball permet néanmoins d’en esquisser certaines limites. Même si le modèle des Oackland Athletics a été repris par la quasi totalité des clubs de baseball américains, Billy Beane n’a jamais réussi à remporter le championnat américain. Les résultats positifs de ses initiatives ne sont apparus qu’à partir du moment où son projet était partagé avec l’ensemble des parties prenantes du club.

La stratégie océan bleu ne saurait donc constituer un argument suffisant pour justifier l’adoption d’idées hasardeuses :

• Même lorsqu’elles sont pertinentes, les stratégies de ruptures ne sont pas forcément couronnées de succès.
• Les bénéfices d’une innovation sont toujours délimités dans le temps (les bonnes idées étant souvent reprises par des concurrents heureux d’avoir pu déléguer les coûts et les risques d’une expérimentation hasardeuse).
• Le marché a parfois besoin d’être éduqué… et ce travail d’éducation des consommateurs peut nécessiter du temps et des ressources.
• La perte de légitimité occasionnée par l’adoption d’une stratégie de rupture peut être à l’origine d’une difficulté à obtenir des ressources de ses parties prenantes (par exemple des financements).
• En interne, les résistances au changement ne sont pas forcément la conséquence exclusive du caractère disruptif du projet. Elles peuvent aussi être liées à des interrogations légitimes quant à sa pertinence. Les précautions en matière d’accompagnement du changement qui valent pour n’importe quelle stratégie le sont encore plus en matière de stratégie océan bleu.

Kim, W.C. et Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested Market Space And Make The Competition Irrelevant. Harvard Business School Press.

La gestion du changement est une thématique importante en Management. C’est aussi un thème récurent durant les périodes de campagne électorale. Je profite donc du démarrage, cette semaine, des cours de gestion du changement à l’Escem et de la primaire socialiste pour établir un pont entre ces deux thématiques.

Autant le préciser tout de suite, je ne fais pas partie de ceux qui consacrent leurs efforts mettre en évidence des recettes permettant de dépasser les résistances au changement dans les organisations. Pour le dire clairement, je trouve que les ouvrages qui abordent la thématique du changement sous cette perspective exclusivement normative sont au mieux complètement stupides (je pense par exemple à l’ouvrage de Spencer Johnson que j’avais critiqué ici) et au pire extrêmement dangereux (souvenons-nous de la courbe de deuil utilisée jusqu’à très récemment chez France Telecom).

Dans une perspective plus compréhensive, l’analyse des stratégies de changement déployées par les réformateurs est en revanche un exercice passionnant qui peut être transposé au monde politique. Je tenterai ici d’illustrer cinq stratégies de changement possibles :

1. La stratégie hiérarchique avec Arnaud Montebourg
2. La stratégie politique avec Nicolas Sarkozy
3. La stratégie symbolique avec Barack Obama
4. La stratégie participative avec Ségolène Royal
5. La stratégie incrémentielle avec Dilma Roussef

La stratégie hiérarchique : Arnaud Montebourg et la Nouvelle France

Mon commentaire d’aujourd’hui ne portera pas sur le contenu de changement proposé par Arnaud Montebourg et par les autres personnalités politiques citées mais sur les méthodes et les stratégies utilisées pour incarner et mettre en œuvre les changements proposés. Au cours de la primaire citoyenne organisée par le Parti Socialiste et par le Parti Radical de Gauche, Arnaud Montebourg est probablement le candidat qui a incarné avec le plus de vigueur l’idée de changement allant jusqu’à conclure chacun de ses discours par un vibrant « Vive la République, Vive la sixième République ! Vive la France, Vive la Nouvelle France ! »

Sur le fond, le changement proposé par Arnaud Montebourg renvoie aux thématiques de la démondialisation, de la moralisation des affaires publiques, de la sixième république (le détail ici). A la manière des managers qui donnent souvent un nom à leurs projets, ces propositions sont synthétisées au travers du concept de « Nouvelle France ».

On retrouve chez Arnaud Montebourg une conception relativement classique du changement : à la phase de dé-cristallisation (les première réformes annoncées par Montebourg visent à défaire les institutions de la Ve République et à revenir sur un certain nombre de mesures adoptées par les précédents gouvernements) est censée succéder une phase de changement pour aboutir à un nouvel état stable, la Nouvelle France.

Cette séquence « dé-cristallisation – changement – cristallisation » a été décrite par Lewin (1947). Elle est caractéristique des approches hiérarchiques du changement. Le changement est ici proposé et impulsé par un leader et dans ce cas, légitimé par le suffrage universel. C’est peu ou prou à cette conception proactive – et encore une fois relativement classique – du changement que semble adhérer Martine Aubry.

Selon cette approche, ce qui justifie le changement, c’est la pertinence supposée de son contenu et le sentiment d’urgence (qui peut être d’ailleurs utilisé par les réformateurs comme un instrument de conviction). Les clés du succès tiennent donc à la fois à la pertinence de son contenu mais aussi à la capacité d’explication et de conviction des réformateurs. Sur ses affiches et dans ses discours, la Nouvelle France est ainsi difficilement dissociable de la personnalité d’Arnaud Montebourg.

Comme nous allons le voir, cette stratégie hiérarchique n’est pas la seule possible : Nicolas Sarkozy, Barack Obama, Ségolène Royal ou encore Dilma Roussef ont chacun à leur manière adopté des stratégies alternatives.

La stratégie politique : Nicolas Sarkozy et le marchandage

A première vue, la stratégie de changement adoptée par le candidat Nicolas Sarkozy en 2007 est assez proche de celle d’Arnaud Montebourg (encore une fois, je ne parle pas du contenu des propositions). Les deux candidats adoptent un style de changement plutôt top-down et se placent dans la peau du réformateur chargé d’impulser et de mettre en œuvre le changement.

A y regarder de plus près, on peut néanmoins trouver plusieurs différences entre les styles de changement de ces deux personnalités politiques qui traduisent deux stratégie bien distinctes. Si Arnaud Montebourg insiste sur le contenu de son projet dans sa communication (« La Nouvelle France »), le candidat Sarkozy insistait en 2007 sur les retombées positives pour les citoyens français (« Tout devient possible »).

Plus qu’à un projet collectif, le terme « ensemble » utilisé par Nicolas Sarkozy en 2007 semble alors renvoyer à un échange contractualiste : votez pour moi et je vous offrirai de nouvelles opportunités.

Si on retrouve cette idée dans le fameux « travailler plus pour gagner plus » (proposition phare de la campagne de 2007), c’est dans la logique de construction du programme de Nicolas Sarkozy que cette dernière apparait le plus clairement. Alors qu’Arnaud Montebourg a privilégié des propositions d’ordre général renvoyant à un projet collectif, le Nicolas Sarkozy de 2007 a cherché à se montrer le plus précis possible et à apparaître comme le candidat qui était le plus en mesure d’apporter des solutions concrètes aux problèmes de ces concitoyens. Son programme a alors perdu en généralité pour gagner en exhaustivité. Il est ainsi devenu une accumulation de propositions catégorielles.

A la stratégie hiérarchique d’Arnaud Montebourg s’oppose la stratégie politique de Nicolas Sarkozy (on renverra le lecteur qui souhaiterait en savoir plus sur les différences entre ces stratégies à cet ouvrage de mon collègue Richard Soparnot publié en 2009). La stratégie de changement adoptée par Nicolas Sarkozy renvoie à une conception bien particulière du monde : les individus sont supposés être mus par leurs propres intérêts et les intérêts catégoriels sont supposés être difficilement conciliables. Pour le réformateur, l’enjeu est alors de constituer une masse critique de soutiens quitte à s’éloigner de certaines catégories d’individus.

Cette logique est toujours présente chez Nicolas Sarkozy qui déclarait récemment à propos de la situation des fonctionnaires : « Mon devoir de chef de l’Etat est d’abord de penser aux ouvriers, aux salariés et aux cadres qui sont lancés dans la compétition internationale et qui ont besoin du soutien de l’Etat [...] les fonctionnaires ont un travail difficile mais ont un statut qui les protège » (voir ici). Au grand banquet du changement selon Nicolas Sarkozy, il n’y a pas de couverts pour tout le monde.

La stratégie symbolique : Barack Obama et le « Yes we can »

En 2008, c’est encore une autre stratégie de changement qui a été adoptée par Barack Obama lors de la campagne présidentielle américaine. Loin des propositions catégorielles de Nicolas Sarkozy, Obama a en effet cherché à incarné un élan collectif. Loin d’Arnaud Montebourg, il s’est fait le vecteur d’une dynamique émergente plus que le promoteur d’un nouvel état stable. Le changement n’était plus au service du programme : le programme c’était le changement. Charge au candidat de l’incarner et de lui donner du sens au travers de symboles.

L’image d’une Amérique ayant réussi à dépasser ses clivages (ethniques notamment) est ainsi devenue un élément récurrent dans les discours d’Obama (on se souvient du fameux « There is not a liberal America and a conservative America – there is the United States of America. There is not a black America and a white America and latino America and asian America – there’s the United States of America »). Cette dimension symbolique que Barack Obama a cherché à incarner par son histoire personnelle apparait très clairement dans ces affiches de Shepard Fairey.

Obama y est présenté comme un leader transformationnel aux couleurs de l’Amérique multi-raciale emmenant son peuple vers l’espoir et le progrès. D’une certaine façon, cette stratégie a également été tentée en 2007 par Ségolène Royal qui, à la fin de sa campagne, avait cherché à se poser en symbole d’une « France Présidente ». Le mimétisme entre la candidate et Marianne, l’égérie de la République, était alors poussé jusqu’à la caricature.

On comprend alors les deux limites de la stratégie symbolique de changement : (1) elle repose sur des qualités de leadership transformationnel dont tous les réformateurs ne sont pas dotés (n’est pas Steve Jobs ou Barack Obama qui veut) ; (2) elle est difficilement compatible avec les autres stratégies.

La stratégie participative : Ségolène Royal et la démocratie participative

En 2007, Ségolène Royal avait pourtant, durant la première partie de sa campagne et durant l’élection pour l’investiture socialiste, adopté une autre stratégie de changement : la stratégie participative.

Rompant avec la logique top-down, la stratégie symbolique s’appuie sur l’idée que les individus impactés par le changement y adhéreront d’autant plus facilement qu’ils auront participé à son élaboration. Un autre postulat de départ d’une telle démarche est que l’intelligence collective permet de concevoir un changement plus pertinent que dans les autres approches.

A ces enjeux managériaux venaient, chez Ségolène Royal, s’ajouter une volonté de renouvellement des institutions de la Ve République. Logiquement, durant la première partie de sa campagne, Ségolène Royal a donc cherché à apparaitre comme un relai des propositions de ses concitoyens. On se souvient de l’organisation de certaines de ses réunions publiques (voir ici) mais aussi de cette affiche où la candidate apparaissait au milieu des français.

Il serait simpliste de considérer la stratégie participative comme une démarche permettant à des réformateurs en mal d’inspiration de déléguer la conception du changement. Si elle permet de susciter une forte adhésion chez les individus qui participent au changement, cette démarche est en effet susceptible de se heurter à plusieurs problèmes qui constituent autant de sources potentielles de désengagement.

La stratégie participative demande tout d’abord du temps : il faut collecter les remontées du terrain, les analyser, leur donner du sens.

Elle nécessite, ensuite, un réel travail de pédagogie et un effort de traçabilité sur la façon dont ont été incorporées les contributions des individus.

Elle implique, par ailleurs, la mise en place d’une organisation moins hiérarchique et moins centralisée, un schéma dont s’accommode assez peu l’élection présidentielle au suffrage universel.

Elle suppose, en outre, une convergence des intérêts et des représentations chez les individus impliqués dans le processus qui est toujours difficile à retrouver lorsque le changement concerne une population nombreuse et hétérogène.

Elle nécessite enfin de la part des réformateurs l’acceptation de l’idée d’une certaine perte de contrôle sur le changement à adopter. Cette dernière condition est critique : la déception résultant d’une démarche participative de façade est souvent bien plus néfaste dans un projet que l’adoption d’un schéma décisionnel plus traditionnel.

La stratégie incrémentale : Dilma Roussef et l’héritage de Lula

Changer pour ne pas changer. Telle est la contradiction apparente que tente de lever la stratégie incrémentale de changement. A l’image de Dilma Roussef cherchant à se positionner dans la continuité de Lula, cette stratégie insiste sur la continuité entre l’existant et l’état futur souhaité.

Plus tournés vers l’évolution que vers la transformation (Balogun et al, 2008), les changements promis sont donc supposés être de faible portée. Cette faible ampleur peut être justifiée de deux façons : soit parce que les réformes proposées viennent compléter une dynamique en marche (c’est le cas de Dilma Roussef), soit parce que les contraintes pesant sur la situation initiale ne permet pas d’envisager une rupture radicale.

Bibliographie

D‘accord, le titre de ce post est tapageur… voir même carrément mensonger. Netflix ne s’implante pas (encore) en France. La nouveauté de la semaine concerne Canal+ qui lancera le 13 octobre une offre inspirée du modèle Netflix (voir ici).

Pour 9,99€ par mois, les abonnés de CanalPlay Infinity pourront accéder en streaming et en illimité à 2000 films et à 700 épisodes de séries (on est encore loin du catalogue de Netflix). La décision de Canal+ prend tout son sens après l’annonce, l’été dernier, de la décision de Netflix de s’implanter en Europe. Dès 2012, une offre Netflix sera proposée en Espagne. Canal+ cherche donc à préempter le modèle du streaming par abonnement sur son marché d’origine et mobilise toutes les ressources du groupe Vivendi. En effet, le lancement de CanalPlay Infinity se fera conjointement avec SFR, qui proposera le service sur sa Neufbox (le service sera ensuite proposé par d’autres opérateurs, voir ici). Les abonnés à CanalPlay pourront par ailleurs regarder leurs contenus vidéos sur PC ou sur iPad… en attendant l’arrivée du service sur d’autres plateformes. Une stratégie qui présente un certain air de famille avec celle de… Netflix.

C‘est l’histoire d’une séparation difficile. Annoncée en juillet dernier, le découplage de l’offre historique de location de DVD par correspondance de Netflix et de son service de streaming avait été accueilli très négativement par les abonnés (voir ici). Les utilisateurs mécontents ne se sont, à l’évidence, pas contentés d’écrire des commentaires négatifs sur les réseaux sociaux : ils sont 600 000 à avoir résilié leur abonnement au cours du troisième trimestre 2011.

Si l’hémorragie semble relativement contenue (Netflix compte aujourd’hui plus de 24 millions d’abonnés américains), il s’agit d’un bien mauvais signal envoyé aux actionnaires. Pour la première fois de son histoire, Netflix perd en effet du terrain au profit de ses concurrents historiques et des entrants les plus récents sur le marché du streaming. L’annonce de ces mauvaises performances a été accueillie froidement par les marchés financiers : les 15 et 16 septembre derniers, l’action Netflix enregistrait en effet un recul de 25% (voir l’article des Echos).

Les plates excuses de Reed Hastings

Cette baisse spectaculaire a poussé Reed Hastings, fondateur et CEO de l’entreprise, à fournir des explications à ses clients. Dimanche 18 septembre 2011 sur le blog de l’entreprise, le dirigeant présentait en effet ses plus plates excuses à ses abonnés. Sur le fond, la décision de scinder les deux activités est néanmoins actée : les structures de coûts du streaming et du DVD par correspondance seraient devenues trop différentes pour pouvoir coexister au sein d’une même offre.

L’offre historique de Netflix sera prochainement commercialisée sous la marque Qwikster. Si des garanties ont été apportées aux utilisateurs sur le maintien des conditions tarifaires actuelles, un retour aux anciens tarifs de Netflix ne semble pas à l’ordre du jour. La scission des deux activités pourrait d’ailleurs constituer l’acte fondateur d’une cession permettant à Netflix de dégager les liquidités nécessaires au développement et à l’internationalisation de son activité streaming.

De nouvelles fonctions sociales

Les réactions négatives provoquées par l’annonce de la séparation des deux activités auraient pu être atténuées par l’annonce, jeudi dernier, d’un partenariat entre Netflix et le réseau social Facebook permettant aux abonnés de partager leurs dernières locations avec leurs amis (article de Wired ici).

Ces nouvelles fonctionnalités sociales sont néanmoins inaccessibles aux abonnés américains (qui constituent l’immense majorité des clients de Netflix) en raison d’une loi fédérale datant de 1988 (les détails ici). D’autres services de streaming ont pourtant commencé à proposer des fonctionnalités sociales. Depuis quelques jours, les abonnés à Spotify peuvent ainsi partager automatiquement les morceaux de musique qu’ils écoutent avec leurs amis. De son côté,  Hulu qui se pose désormais en principal concurrent de Netflix sur le marché américain, a fait un pas supplémentaire vers la « Social TV » en permettant à ses utilisateurs de publier et de commenter leurs émissions de télévision préférées sur Facebook (voir l’article de Techcrunch ici). Une occasion manquée ?

Si l’accueil des nouveaux tarifs de Netflix a été plutôt positif du côté des marchés financiers, l’annonce – lundi – des résultats financiers pour le deuxième semestre 2011 a été froidement reçue. Le jour même, l’action Netflix perdait 6% de sa valeur sur le Nasdaq. Le lendemain, elle décrochait de 5%.

La déception des marchés se traduit par de fortes interrogations quant à la sortie de l’activité « DVD-by-mail » dont les nouveaux tarifs de Netflix pourraient être le signe annonciateur.

L’analyse de la situation à découvrir sur Electronlibre.info

Il semblerait que la mue de Netflix se soit accélérée. Selon le San Francisco Chronicle, son dirigeant Reed Hastings aurait ainsi déclaré « Netflix’s future is in the business of premium pay television delivered over the Internet ».

L’entreprise, qui est récemment devenue la principale source de trafic Internet en Amérique du Nord (source Techcrunch) a récemment annoncé la mise en place de nouveaux tarifs. A compter de septembre, les offres de DVD-by-mail et de streaming illimité seront commercialisées séparément au prix de 7,99$ par mois. Comme le révèle Techcrunch, il faudra donc débourser au minimum 15,98$ pour profiter des deux services (contre 9,99$ actuellement).

Selon LaTribune.fr, cette hausse s’expliquerait pas l’augmentation du coût des licences sur l’activité streaming (2 milliards de dollars l’année prochaine contre 180 millions en 2010) et par la fin de l’accord liant Netflix à Starz en 2012. Le développement du catalogue proposé par Netflix à ses abonnés en streaming a donc un coût, que l’entreprise entend désormais répercuter sur les factures de ses clients pour préserver ses marges.

Cette évolution traduit par ailleurs l’échec de la tarification mise en place par Netflix fin 2010. En proposant le service de DVD-by-mail comme une option adossée au streaming (7,99$ pour le streaming + 2$ pour la location de DVDs), l’entreprise espérait en effet voir une part importante de ses clients migrer vers le tout streaming (article du San Francisco Chronicle ici). L’activité DVD-by-mail serait devenue trop coûteuse : en bon gestionnaire de portefeuille, Netflix chercherait donc à utiliser les liquidités qu’elle génère pour développer le streaming quitte à sacrifier ses perspectives de croissance (vous reconnaitrez les prescriptions du bon docteur BCG).

Positivement accueillie par les marchés financiers (le 13 juillet, le cours de l’action Netflix a augmenté de 7,46$ pour se stabiliser à 298.73$), l’annonce des nouveaux tarifs a suscité des réactions négatives extrêmement vives chez les consommateurs. En quelques heures, 50 000 commentaires se sont ainsi accumulés sur la page Facebook de Netflix (source SF Chronicle) auxquels se sont ajoutées plusieurs dizaines de milliers de réactions postées sur Twitter ou sur le forum du site Internet de Netflix. Cette décision pourrait profiter à Amazon.com, Hulu ou Redbox qui devraient voir migrer vers leurs services une partie des utilisateurs déçus.

Malgré les réactions négatives de ses clients, Netflix entend poursuivre son développement international. Après le lancement du service de streaming au Canada l’année dernière (plus d’un million d’abonnés actuellement), l’entreprise devrait prochainement s’implanter en Amérique du Sud et, peut-être, en Europe.

Et vous ? Que pensez-vous de l’augmentation des tarifs de Netflix ?

Qu’il s’agisse de La Nouvelle Star, de X-Factor ou anciennement de Popstars, les télé-crochets suivent un déroulé qui est un peu toujours identique. Avant de pouvoir être présentés au public, les candidats doivent être sélectionnés par un jury. Pour les plus talentueux : un ticket vers une gloire aussi éphémère qu’hypothétique. Pour les autres : les moqueries du jury, des rediffusions sous les rires du public, un buzz sur Internet et une sévère séquence d’humiliation collective. « Dura lex sed lex » comme dirait Cindy de Secret Story.

Au cœur de cette mécanique impitoyable, on retrouve un phénomène bien décrit par Michael Porter dans son analyse du fonctionnement des industries : une différence entre le pouvoir de négociation des clients et celui des concurrents d’un secteur.

Procédons à une petite relecture d’un télé-crochet classique sous l’angle du modèle des 5 forces.

Dans le rôle des concurrents, on trouve les candidats. Chaque année, plusieurs dizaines de milliers d’entre eux entrent en compétition pour tenter leur chance.

Dans le rôle de la grosse centrale d’achat, les 4 jurés qui sont chargés de les sélectionner.

Le talent a beau être rare et précieux, les statistiques sont du côté du jury qui peut imposer ses règles d’autant plus facilement qu’il a la certitude d’avoir à sa disposition une chair à canon télévisuelle inépuisable. Ses membres disposent, en outre, d’un quasi pouvoir de monopole sur les 15 minutes de gloires wharoliennes promises aux apprentis artistes. Avantage supplémentaire pour les jurés : les candidats sont en compétition alors que le jury est coalisé.

Vous l’aurez compris, cette situation est idéale pour voir se multiplier les bons mots et les papillons de lumière (avec cette phrase, je crois que je viens de perdre tout mon lectorat académique).

Diffusé aux États-Unis sur NBC depuis la semaine dernière, The Voice tente de renverser la situation. Dans ce nouveau télé-crochet, ce ne sont plus les membres du jury qui détiennent le pouvoir mais les candidats. Ce court extrait vous permettra de découvrir Javier Colon, un jeune artiste qui s’attire les faveurs d’Adam Levine (le chanteur du groupe Maroon 5), de Cee-Lo Green (connu pour sa participation au groupe Gnarls Barkley), de Blake Shelton (un chanteur de Country Music) et de Christina Aguilera. Le débat qui suit sa prestation est animé… et franchement différent tout ce qu’on a pu voir dans les autres émissions du même type. Les moqueries ont laissé place aux compliments… et les membres du jury se roulent littéralement par terre pour avoir le privilège de pouvoir coacher le talentueux candidat.

Revenons à nos 5 forces pour comprendre comment les producteurs de The Voice sont parvenus à renouveler les règles du genre.

Dans un télé-crochet classique, les candidats sont nettement plus nombreux que les membres du jury. C’est toujours le cas mais dans une moindre mesure : seuls quelques dizaines de candidats (les plus talentueux) sont présentés au jury. Le poids relatif des candidats et des jurés se trouve donc rééquilibré.

Dans The Voice, chaque juré doit par ailleurs constituer une équipe de huit protégés qui l’accompagnera pour la suite de l’aventure. Le talent étant rare, les stars doivent courtiser les meilleurs candidats. Le monopole du jury s’est transformé en un oligopole pas vraiment collusif. Sale temps pour les jurés.

La production a, enfin, pris le soin de rajouter un dernier élément : une asymétrie d’information qui bénéficie aux candidats. Les jurés ne voient pas les candidats qui se produisent sur la scène avant de les choisir. Ils ne savent pas non plus de quel calibre seront les apprentis artistes qui se présenteront aux prochaines étapes du casting.

Nous retrouvons donc plusieurs éléments bien identifiés par Porter pour analyser la notion de pouvoir de négociation : le nombre des acteurs économiques, leur poids relatif, l’existence (ou non) de coalitions et les asymétries d’information. La télé-réalité est décidément une source d’illustrations inégalable pour les profs de Management

Depuis 24h, les jingles de Skyrock annoncent que la radio est « en danger de mort ». Hier, lors d’un conseil d’administration Pierre Bellanger a été démis de ses fonctions de Président et Directeur Général du groupe. Cette décision fait suite à la volonté du fonds d’investissement Axa Private Equity, actionnaire majoritaire de Skyrock, de dissocier les fonctions de Président et de Directeur Général. Comme l’explique le journaliste Emmanuel Berretta dans un article publié sur lepoint.fr, c’est Marc Laufer (qui a préalablement occupé des fonctions de direction au sein des groupes NRJ et NextRadioTV) qui a été nommé Directeur Général, Pierre Bellanger (qui détient 30% de la station) devenant président (non exécutif) du conseil de surveillance. Ce seraient les performances financières jugées médiocres par l’actionnaire majoritaire (CA en recul de 8 millions d’euros en 2010 par rapport à 2009, résultat net en berne) qui auraient motivé sa décision.

Depuis hier soit, 21h, la mobilisation s’organise sur Skyrock. A la conférence de presse organisée par Laurent Bouneau (directeur général des programmes) s’ajoutent les messages alarmistes diffusés en boucle sur l’antenne, la manifestation organisée devant les locaux de la radio, les émissions spéciales, les témoignages de soutien d’artistes, de sportifs ou encore de personnalités politiques, la page de soutien sur Facebook (qui, au moment où j’écris ces lignes, a déjà dépassé les 300 000 soutiens).

Dans une entreprise ordinaire, la décision du conseil d’administration serait une bonne décision. Au-delà de la gouvernance plus saine résultant de la dissociation des fonctions de Président et de Directeur Général, c’est l’allocation des ressources entre les différentes activités de Nakama (la holding qui détient Skyrock) dont il est question. Les deux principaux domaines d’activité stratégiques de Nakama sont la radio et les services Internet. Dans ce dernier DAS, la réussite la plus marquante du groupe demeure la création des Skyrock blogs (anciennement Skyblogs).

Historiquement, les liquidités générées par la radio Skyrock ont permis de développer les activités du groupe sur Internet. Un bon exemple d’application de la matrice BCG où les ressources financières dégagées par les réussites historiques (et à faible croissance) d’un groupe diversifié permettent de financer les activités qui construisent son avenir. Cet équilibre semble avoir été remis en question ces deux dernières années. Malgré un succès d’audience jamais démenti (4 millions d’auditeurs quotidiens), la station de radio peine désormais à générer du cash-flow, probablement à cause de la crise… et des difficultés structurelles auxquelles sont confrontées les radios musicales (concurrence d’Internet, téléchargement de la musique, etc.) Aux difficultés d’une activité radio arrivée à maturité s’ajoutent désormais celles de la plateforme de blogs concurrencée par les nouveaux réseaux sociaux et qui semble désespérément figée en 2004.

La décision d’Axa Private Equity peut s’interpréter de deux façons (qui ne sont d’ailleurs pas mutuellement exclusives). On peut d’abord supposer que la logique qui sous-tend l’éviction de Pierre Bellanger est la séparation de l’activité radio qui, incapable de générer des liquidités, n’aurait plus sa place dans le groupe et plomberait les activités sur Internet. L’autre explication possible, c’est qu’en bon fonds d’investissement, Axa Private Equity cherche à préparer sa sortie du capital ce qui nécessite un assainissement préalable de la structure financière afin de procéder à la vente à la découpe du groupe. Dans les deux cas, c’est une logique de gestionnaire de portefeuille qui prédomine… bien éloignée des enjeux entrepreneuriaux et industriels qui ont guidé le développement de l’entreprise jusqu’ici.

Dans une entreprise ordinaire disais-je, ces décisions seraient rationnelles… mais Skyrock n’est pas une entreprise ordinaire. En expliquant ne pas vouloir toucher aux « deux fondamentaux » de Skyrock que sont le rap et la libre-antenne, Marc Laufer démontre son incapacité comprendre le fonctionnement du groupe (la vidéo ici). Le cœur de métier de Skyrock n’est ni le rap, ni la libre-antenne. Historiquement, le format rap est d’avantage le produit d’une stratégie émergente que d’une démarche délibérée. Il est le fruit de circonstances particulières (mise en place de la législation relative aux quotas d’expression française), d’un échec retentissant (le « nouveau Skyrock » 100% libre antenne de 1994) et des prises d’initiative de Tabatha Cash, alors animatrice sur la station. C’est cependant à l’occasion de son repositionnement sur le rap que l’entreprise a découvert que son cœur de métier n’était pas la radio mais ce lien très particulier qu’elle entretenait avec les nouvelles générations… et c’est ce cœur de métier qui a par la suite été décliné sur Internet. Ce qui a permis à Skyrock de se développer autour de son coeur de métier, c’est la vision stratégique de son dirigeant. Remarquons ici que la convergence et les réseaux sociaux étaient des thématiques abordées dès le début des années 2000 par Pierre Bellanger dans ses discours et dans ses écrits.

Si la décision de séparer les activités radio et Internet du groupe est à mon avis un non sens stratégique, c’est parce qu’elle ignore que sans la radio, il n’y aurait pas d’activités Internet chez Skyrock car il n’y aurait pas de lien avec les nouvelles générations. A ces synergies indétricotables viennent s’ajouter un autre élément : un des actifs stratégiques de la plateforme de blogs est la marque Skyrock. Ce que n’ignore probablement pas l’actionnaire majoritaire du groupe, c’est que l’utilisation de cette marque a été consentie à la maison mère de Skyrock en 1988 par Ruppert Murdoch qui détient le groupe BSkyB (propriétaire de la marque Sky). Sans radio, la plateforme de blogs perdrait donc un de ses principaux actifs, sa marque, et deviendrait invendable.

On ne peut, enfin, pas comprendre pourquoi il serait difficile d’imaginer un avenir pour Skyrock sans Pierre Bellanger en omettant de s’intéresser au caractère messianique (au sens de Mintzberg) de cette organisation. La volonté de donner la parole a la nouvelle génération est la raison d’être de Skyrock… au même titre que l’organisation de toute l’information du monde est la raison d’être de Google ou que la création de produits et services technologiquement innovants est une composante essentielle de la mission d’Apple. Comme Apple ou Google, Skyrock a été façonnée par son dirigeant. Sans Pierre Bellanger, Skyrock risque fort de ressembler au constructeur informatique sans souffle qu’était devenu Apple après l’éviction de Steve Jobs ou à la machine bureaucratique qu’est devenue Google à la suite de la mise à l’écart de Larry Page.

Je ne suis pas, ici, en train de dresser un portrait laudateur de Pierre Bellanger (qui omettrait d’ailleurs certains pans plus controversés de sa personnalité). Malgré la pertinence de ses analyses sur l’évolution des réseaux sociaux et la convergence des technologies, le fondateur de Skyrock a été incapable de renouveler sa plateforme de blogs pour que cette dernière ne souffre pas du développement de Facebook. Ce désintérêt pour le projet « Skyrock blogs » une fois que celui-ci a été lancé rappelle d’ailleurs le déficit de management dont avait souffert la radio Skyrock au début des années 90. La question n’est cependant pas de savoir si le groupe auquel appartient Skyrock pourrait être mieux dirigé sans Pierre Bellanger mais s’il pourrait l’être par quelqu’un d’autre. La crise à laquelle nous assistons aujourd’hui me semble, en partie, répondre à cette question.

Je ne peux m’empêcher de partager, ici, cette image publiée ici et ici. Comme dirait David Deephouse… to be different or to be the same, it’s a question of strategic balance (je sais… on dirait du Shakespeare).

J‘avais plutôt un a priori positif en ouvrant « Changez de Monde pour réussir votre stratégie« , ouvrage consacré au management du changement écrit par Laurent Dugas, Bruno Triboulois et Bruno Jourdan (le lien ici). Si j’étais plutôt de bonne humeur, c’était d’abord pour une raison scientifique : les trois auteurs mobilisent la sociologie des conventions (et particulièrement les travaux de Boltanski et Thévenot) pour analyser le changement organisationnel. Sur le papier, l’idée me paraissait plutôt pertinente tant les situations de changement peuvent se traduire par des incompréhensions, des quiproquos et donner lieu à des paradoxes. Plus généralement, je suis plutôt bienveillant à l’égard des ouvrages qui vulgarisent la pensée scientifique… même si l’exercice peut parfois amener à déformer un petit peu les théories originelles.

Je dois également confesser une raison bien plus égo-centrée : un des auteurs avait eu la gentillesse de m’envoyer un mail pour me dire qu’il avait bien aimé ma critique du livre de Spencer Johnson. C’est donc dans de bonnes conditions que je suis allé acheter « Changer de Monde » à la Fnac… et dans une condition beaucoup moins joyeuse que je me trouve au moment d’écrire ces lignes.

Le changement, les mondes… tout ça, tout ça

L’ouvrage s’appuie sur les écrits de Luc Boltanski et Laurent Thévenot et particulièrement sur leur ouvrage de 1991, « De la Justification, les économies de la grandeur ». Une saine lecture dont je serais bien incapable de faire, ici, un résumé correct. Aussi, pour mes lecteurs qui souhaiteraient s’imprégner (rapidement) de cette pensée, je peux suggérer un petit détour vers le chapitre écrit en 2003 par Henri Isaac à propos des Paradoxes et des Conventions dans cet ouvrage de Véronique Perret et Emmanuel Josserand (détour bien sûr qui ne devrait pas vous empêcher… chers amis… de vous plonger, ni dans l’ouvrage original, ni dans celui écrit en 2009 par Boltanski). Je profite de l’occasion pour remercier mon ami Benjamin Taupin qui connait beaucoup mieux les travaux de Boltanski et Thévenot que moi et qui a pris le temps de jeter un œil à ce billet malgré le bouclage de sa thèse. Toutes les hérésies inacceptables qui pourraient figurer dans ce texte sont bien sûr les miennes.

L’idée de Laurent Dugas, Bruno Triboulois et Bruno Jourdan est en revanche beaucoup plus simple à synthétiser : nous appartiendrions tous à un des mondes identifiés par Boltanski et Thévenot en 1991. La difficulté des situations de changement résiderait dans le fait qu’elles feraient se rencontrer des « Mondes » incommensurables. Ce faisant, les gens auraient du mal à sortir de leurs incompréhensions et à faire aboutir le changement dans les organisations. Pour bien gérer le changement, il faudrait donc être capable de s’ouvrir aux autres mondes, de faire converger les mondes (par exemple son monde et celui de ses clients)… quitte à faire évoluer le contenu du changement proposé. Une fois le problème posé, les trois auteurs proposent des outils pour le résoudre (après tout… c’est un peu le job des consultants). Et pour les plus accros à la « théorie des mondes », ils distillent des illustrations sur leur blog (qui est mis à jour bien plus souvent que le mien).

Ce que les mondes sont… et ne sont pas

Le premier problème posé par l’ouvrage de Dugas, Triboulois et Jourdan, c’est qu’il confond les notions de mondes, de cités et de groupe social. Une des idées clés de Boltanski et Thévenot est que lorsqu’ils sont confrontés à des situations d’indécidabilité, les individus cherchent à rationaliser leurs actions, à les justifier, à les rendre raisonnable. Pour y parvenir, ils se réfèrent souvent à des systèmes de pensée préétablis (je suis très peu rigoureux dans les termes que j’utilise… pardon aux spécialistes qui me liront). Boltanski et Thévenot en recensent six et tentent d’en retracer l’origine dans différents courants de pensée (la liste des six cités ici) mais au final, le nombre de cités ne me semble qu’avoir un intérêt limité. Ce qui est important, c’est que dans la vraie vie, les individus naviguent souvent entre des rationalités multiples pour distinguer ce qui est bon et ce qui est mauvais, beau et moins beau, bien et moins bien, petit… et grand (d’où le titre).

Un exemple : Je peux considérer qu’une émission de TF1 est très mauvaise et juger qu’elle est abêtissante, avilissante ou encore qu’elle promeut l’individualisme et l’avidité (c’est ce qu’a fait Arnaud Montebourg lorsqu’il a écrit cette lettre au PDG de TF1). Dans ce cas, je vais probablement emprunter certains arguments à ce que Boltanski et Thévenot qualifient de « cité civique ». Mais dans ce cas, je vais probablement trouver quelques personnes (le PDG de TF1 par exemple) pour me dire que TF1 est regardée par des millions de téléspectateurs qui doivent être respectés (cité de l’opinion) ou que TF1 est une entreprise commerciale qui doit gagner de l’argent en vendant du temps de cerveau disponible (cité marchande). Ces logiques sont incommensurables… et il est assez vraisemblable d’imaginer que s’ils étaient réunis pour un débat, le député Montebourg et le PDG de TF1 s’engagent dans un dialogue de sourds.

Les cités sont abstraites, invisibles et cohérentes. Ce qui est observable en revanche, ce sont les mondes. Concrètement, nous empruntons tous quotidiennement des éléments de justification à plusieurs cités. Dans la réalité, les mondes se chevauchent, entrent en contradiction.

Jourdan, Dugas et Triboulois proposent un petit test façon « Closer » permettant à leurs lecteurs de comprendre leur propre monde et celui des gens qui les entourent car c’est bien connu : « Il faut bien admettre que les gens ne se présentent pas avec leur Monde écrit noir sur blanc dans leur CV ou sur leur site Internet » (p. 71).

De fait, ils appréhendent les mondes comme des sortes de moules dans lesquels les individus seraient fabriqués. La personne qui fait partie du Monde de l’opinion « a besoin de considération. Elle se reconnait dans les vedettes, les personnes connues. Elle accorde de l’importance aux marques, aux messages publicitaires [...]. Ce monde associe à la fois les vedettes et leurs fans, les leaders d’opinion – hommes politiques – et leurs supporters » (p.50). Picasso faisait partie du Monde de l’inspiration (p.47). Le personnage principal de la série Les Experts fait partie du Monde industriel (p.55). Gordon Gekko (le personnage interprété par Michael Douglas dans Wall Street) incarne « de façon emblématique » le Monde marchand (p.54). Tournée générale au café du commerce !

Chez Boltanski et Thévenot, le problème n’est pas vraiment de savoir à quel monde appartiennent ma concierge, Patrice Carmouze, Harry Potter, Nadine Morano, Ben l’Oncle Soul ou la-meuf-de-la-pub-pour-les-déodorants-Narta (même si le port des lunettes par Patrice Carmouze et Harry Potter pourrait laisser suggérer une appartenance au Monde de l’inspiration… ok je sors).

Si l’ouvrage de Boltanski et Thévenot s’appelle « De la justification » et pas « Toi aussi, fais le test des mondes avec tes amis et Gégé steuplait ramène le pastis », c’est précisément parce qu’il n’envisage pas d’appartenance déterministe des individus à un monde ou à un autre : les individus ont la capacité de justifier leurs actions en fonction de principes supérieurs communs et changer de Monde de référence. Dugas, Jourdan et Triboulois ont beau expliquer que « Comme un bon Whisky, nous sommes un assemblage unique de plusieurs Mondes » (p.47), ils peinent à comprendre le principe même de justification.

Le second problème que pose l’ouvrage de nos trois consultants, c’est cette volonté (louable ceci dit) de faire converger les mondes, de les resynchroniser (grand horloger es-tu là ?) pour faire aboutir le changement. Chez Boltanski et Thévenot, le problème de la contradiction, de la difficulté à trouver un accord, peut se régler de plusieurs manières : un monde peut prendre le pas sur les autres, les acteurs peuvent s’arranger entre eux et « faire avec » leurs petites contradictions ou encore, trouver un compromis plus durable. Autrement dit, le compromis, la convergence n’est qu’une des issues possibles du problème posé par Jourdan, Dugas et Triboulois… et j’ai envie de dire… l’issue la plus difficile à atteindre (le compromis est toujours composite… donc toujours un peu bancal et fragile).

On retrouve d’ailleurs l’idée selon laquelle il existe plusieurs manières de sortir de la contradiction dans la littérature consacrée au management du changement où plusieurs stratégies de changement peuvent être mises en œuvre (politique, hiérarchique, symbolique, participative, incrémentale, etc.) Il n’existe pas de one best way en matière de changement, de stratégie qui serait meilleure que les autres et qui marcherait à tous les coups. Jourdan, Dugas et Triboulois insistent surtout une démarche possible. C’est un peu dommage.

Troisième problème : en admettant que la sociologie des conventions puisse être utilisée pour gérer le changement, la méthode proposée par Dugas, Jourdan et Triboulois pose un sérieux souci de manque de prise de recul. Leur ouvrage est écrit sous une forme très managériale. On y apprend par exemple que « Changer de Monde [est] une nécessité pour réussir vos stratégies » (p.35) ou que « le cycle de vie d’une offre tend de plus en plus vite à passer du positionnement de star innovante à celui de commodité » (p.130). En empruntant systématiquement son vocabulaire au Monde marchand (ce qui n’est pas illogique puisqu’il s’agit d’un ouvrage de Management), l’ouvrage propose une relecture de la sociologie des conventions relativement biaisée… il reste confiné à un Monde… et ne peut s’empêcher de tomber dans le travers qu’il essaie de dépasser. Sous couvert de « resynchronisation » des Mondes, les auteurs font surtout la promotion du Monde marchand.

Pour évacuer le problème, les auteurs donnent une vision faussée du Monde marchand et le décrivent comme un univers impitoyable où « les interactions collectives se font de manière opportuniste, à court terme, comme sur un marché financier » et où « les valeurs clés sont l’opportunisme, le bénéfice, l’argent, les stock-options et les bonus » (p.53). Vous ne voulez pas appartenir au Monde marchand hein ? Vous n’êtes pas à un méchant spéculateur hein ? Cette lecture très normative est beaucoup plus étriquée que celle de Boltanski et Thévenot qui conçoivent l’entreprise comme la rencontre du Monde marchand et du Monde industriel.

La posture du savant, de l’universitaire, du consultant

Le livre de Jourdan, Dugas et Triboulois pose pas mal d’autres problèmes. Je pourrais m’arrêter longuement sur le manque de rigueur dans l’écriture qui ne permet pas au lecteur non averti de distinguer ce que les auteurs empruntent à Boltanski et Thévenot de ce qu’ils ajoutent et proposent. Je pourrais m’amuser des exemples parfois un peu exotiques utilisés (je crois l’avoir déjà un petit peu fait). Je pourrais m’étendre sur le caractère très superficiel du passage sur « le mimétisme rationnel » (page 104) ou sur le chapitre consacré aux leaders politiques (p.205-10) dont la profondeur d’analyse est telle qu’il pourrait avoir été écrit par Eric Zemmour ou par le songwritter de Rebecca Black. Tout ceci a – me semble-t-il – moins d’importance que ce qui va suivre.

Pour comprendre Boltanski et Thévenot, il faut replacer leur pensée par rapport à celle de Bourdieu. A la pensée normative de Bourdieu, à la posture du sociologue qui sait mieux ce que vivent les gens que les gens eux-mêmes, Boltanski et Thévenot ont essayé d’opposer une sociologie plus pragmatique, plus proche de la vie réelle. Boltanski et Thévenot ne font pas partie de ces sociologues qui entendent incarner une figure d’autorité scientifique. Cette posture est « un peu » comparable à celle de Glaser et Strauss qui – à la fin des années 60 – plaidaient pour la construction de théories enracinées dans les données issues du terrain pour contrebalancer les théories de l’époque qu’ils assimilaient à des instruments de domination. Si la dimension politique de la démarche de Glaser et Strauss prend une forme très différente chez Boltanski et Thévenot (pour plein de raisons que je n’ai pas le temps d’exposer ici), leur rejet de la posture du scientifique-qui-sait-tout se ressemble un petit peu.

Je sais bien qu’en écrivant ces lignes, je suis un peu en contradiction avec le reste de mon propos mais… cette posture d’humilité scientifique me semble assez peu compatible avec la démarche générale de l’ouvrage de Jourdan, Dugas et Triboulois. En écrivant que leur approche des Mondes « est issue du rapprochement entre [leurs] missions de consultants très opérationnels et [leurs] rôles d’enseignants et chercheurs des grandes écoles ou universités comme Dauphine, HEC Entrepreneurs, Sciences Po Paris, Cnam » (p.38), les auteurs coupent court à toute discussion et expliquent qu’ils sont plus légitimes que n’importe quel quidam pour parler de changement. Ils retombent dans la posture qui était critiquée par Boltanski et Thévenot : celle qui revient à considérer que les gens sont trompés par des illusions et que le rôle des savants, c’est de leur apporter la vérité.

Je ne veux pas passer pour le chercheur qui critique systématiquement les ouvrages à portée plus managériale. Contrairement à l’ouvrage de Johnson, je ne pense pas que « Changer de Monde » soit un livre nocif pour le management. C’est déjà ça. « Changer de Monde » ne relève pas, non plus, du foutage de gueule le plus total : même si son contenu est discutable (et c’est la raison pour laquelle j’ai écrit ces lignes), on est quand même bien loin de la fabulette sur les souris et les fromages. S’agissant de savoir si la sociologie des conventions aurait pu être mieux mobilisée dans une problématique de gestion de changement… ma conclusion sera néanmoins assez réservée.