ressources

Dans le supplément économie de son édition datée de demain, Le Monde publie une chronique intéressante intitulée Recruter les meilleurs peut être un leurre. Son auteur, Julie Battilana (professeur assistante à la HBS) s’appuie sur un ouvrage de Boris Groysberg récemment publié pour soutenir l’idée que les hauts potentiels voient souvent leurs performances diminuer lorsqu’ils changent d’organisation.

Le phénomène n’aurait rien de temporaire et pourrait être observé plusieurs années après l’arrivée dans l’organisation. L’explication proposée est assez simple : la réussite des individus ne dépend pas uniquement de leur talent personnel mais, pour une part importante, du fit entre leurs compétences et le contexte organisationnel dans lequel ils évoluent. Changez les hauts potentiels d’environnement… et vous verrez leurs performances diminuer. La conclusion de la chronique de Julie Battilana est que dans les entreprises, la chasse aux talents externes ne devrait pas se substituer aux développement des ressources humaines internes. Au-delà de cette conclusion, on peut également voir dans ces résultats un plaidoyer pour un management plus intégrateur des ressources de l’organisation.

L’idée selon laquelle l’entreprise tirerait son avantage concurrentiel de ses ressources (humaines mais aussi tangibles, intangibles ou financières) n’est pas nouvelle. En Management, elle a largement été popularisée dans les années quatre-vingt dix par un mouvement, la resource-based view (RBV).

En tête de gondole de la RBV, on trouve un auteur américain, Jay Barney, qui considère que lorsqu’une ressource obéit à certains critères (la valeur, la rareté, la difficulté à être imitée par des concurrents, le caractère difficilement substituable), elle peut constituer une source d’avantage concurrentiel plutôt robuste.

Pour décrire la vision du management que véhicule Barney, on peut la comparer au projet de Preserver, ce collectionneur extra-terrestre qui dans Superman, capturait les super-héros pour les enfermer dans son zoo cosmique (vous admirerez la qualité des références bibliographiques).

Le hic, c’est que l’accumulation de ressources aussi intéressantes soient-elles d’un point de vue stratégique n’est au mieux, qu’une condition nécessaire (et non suffisante) du succès de l’organisation : encore faut-il savoir articuler et déployer ces ressources au travers d’un système de management cohérent. Pour répondre à cette critique, Barney a récemment souligné qu’un des critères permettant de savoir si une ressource était stratégique dépendait aussi de la capacité de l’organisation à en tirer tout le potentiel. Une réponse jugée un peu courte par les auteurs s’appuyant sur le concept de compétence et qui, à l’instar d’Edith Penrose, s’accordent pour décrire l’organisation comme un système de ressources et de compétences dont la performance dépend plus des interactions entre ses différents composants que de chacun de ses composants pris séparément.

Oui bon, d’accord, j’ai survendu mon article avec un titre tapageur. On fait tous ça non ?

Barney, J.B. (1991). « Firm Ressources and Sustained Competitive Advantage. » Journal of Management 17(1): 99-120.
Groysberg, B. (2010). Chasing Stars : The Myth of Talent and the Portability of Performance, Princeton University Press.
Penrose, E. T. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. New York: John Wiley.

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