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Télérama publie cette semaine un papier intéressant consacré à NextradioTV, groupe média diversifié dont j’avais déjà parlé sur ce blog (le lien ici). Pour le dire de façon « soft », l’article est plutôt critique à l’égard des méthodes de Management mises en place par Alain Weill, président du groupe.

Souvent évoquée comme une piste de réforme de l’audiovisuel public français, l’organisation en newsfactory est décrite comme particulièrement oppressante pour les salariés du groupe. L’occasion de faire le point sur cette évolution des structures organisationnelles qui concerne aujourd’hui de nombreux groupes de médias dans le monde.

Quelques mots sur les structures

En des temps antiques, les entreprises étaient gérées de façon centralisée. Les tâches y étaient relativement indifférenciées. Le boss se chargeant de coordonner son équipe et de dire à chacun ce qu’il devait faire. Ce type d’organisation est encore la règle dans la plupart des petites entreprises.

Et puis… les organisations se sont complexifiées. Les tâches sont devenues plus techniques. Pour gagner en efficacité, les entreprises se structurent en fonctions (administration, production, distribution…). Exit la structure simple, place à la structure fonctionnelle.

Arrivent les 70′s. Ah… les 70′s, le disco, les chemises de Magnum… je digresse. En Management, les années soixante-dix coïncident surtout avec l’apparition d’organisations beaucoup plus grandes, et plus diversifiées qu’auparavant. Pour gérer ces conglomérats, le Stratégie est érigée au rang de Science… on parle alors de planification stratégique. Coté organisation, les conglomérats s’organisent souvent par divisions correspondant à leurs domaines d’activité stratégique. Cette nouveau type de structure, appelé forme en M ou structure multi-divisionnelle se diffuse jusqu’à ce qu’on se rende compte du cloisonnement qu’il pouvait instituer.

On invente alors la structure matricielle, plus flexible, plus réactive, mieux adaptée aux entreprises globalisées… mais aussi plus stressante et moins lisible pour les salariés.

Cette histoire très linéaire, c’est souvent celle que l’on raconte aux étudiants pour aborder le thème des structures organisationnelles. Bien sûr, les choses ne se sont pas déroulées exactement de cette façon. Bien sûr, chaque structure présente ses avantages et ses inconvénients. Bien sûr, l’organisation ne se limite pas à la structure.

Retour à la structure fonctionnelle ?

Dans le secteur des médias, la structure dominante a longtemps été la structure divisionnelle, les rédactions étaient relativement dissociées, chaque journaliste travaillant pour un titre de presse écrite, pour une chaine de télévision, pour une station de radio ou pour un site Internet bien identifié. Aujourd’hui encore, lorsqu’un journaliste se présente, il commence souvent par le média pour lequel il travaille.

Introduit par la BBC, le modèle de la Newsfactory vient profondément remettre en cause cette orthodoxie professionnelle. Les rédactions du groupe audiovisuel public britannique sont fusionnées pour fabriquer l’information qui alimente les différents médias du groupe. La structure évolue alors pour se rapprocher d’une bonne vieille structure fonctionnelle : des reporters alimentent l’entreprise en infos fraiches qui seront reformatées par des journalistes de Desk… et distillées sur tous les canaux du groupe.

Deux idées guident alors cette réorganisation.

D’abord, la convergence des technologies de l’information et de la communication rend obsolète la distinction stricte entre les différents médias. Les journaux développent de plus en plus des sites Internet. Les journaux payants vendent leurs infos les journaux gratuits. L’heure est au décloisonnement. Puisque les médias deviennent des usines à fabriquer des contenus, les rédactions deviennent des usines à fabriquer de l’information.

Il s’agit ensuite de réaliser des synergies. Les groupes médias sont de plus en plus diversifiés, autant établir des ponts entre les rédactions pour gagner en efficacité. Dans la newsfactory, les journalistes ne sont plus spécialisés par médias mais par thèmes (culture, sport, économie…).

L’organisation idéale ?

Souvent, les synergies se limitent néanmoins à la réduction des coûts. Un modèle low-cost revendiqué par la direction de RMC et dont les conséquences sociales sont clairement pointées du doigt dans l’article de Télérama. Le manque de moyens se traduit par une surcharge de travail pour des journalistes payés au lance-pierre. Au-delà du stress engendré par ce modèle, les collaborateurs ont de plus en plus de mal à vérifier leurs informations. Leur productivité est mesurée au regard du nombre de lignes produites. Taylorisation… quand tu nous tiens.

Plus que le modèle de la Newsfactory en lui-même, qui est rendu indispensable par l’évolution actuelle des médias, ce sont les conséquences sociales de la démarche du groupe qui sont en cause. Les synergies permises par la Newsfactory pourraient consister en un développement d’expertises plus pointues chez les journalistes… force est de constater qu’elles se réduisent souvent à du cost-killing. Dommage… encore une fois, l’efficacité opérationnelle prend le pas sur la stratégie.

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