Il semblerait que la mue de Netflix se soit accélérée. Selon le San Francisco Chronicle, son dirigeant Reed Hastings aurait ainsi déclaré « Netflix’s future is in the business of premium pay television delivered over the Internet ».

L’entreprise, qui est récemment devenue la principale source de trafic Internet en Amérique du Nord (source Techcrunch) a récemment annoncé la mise en place de nouveaux tarifs. A compter de septembre, les offres de DVD-by-mail et de streaming illimité seront commercialisées séparément au prix de 7,99$ par mois. Comme le révèle Techcrunch, il faudra donc débourser au minimum 15,98$ pour profiter des deux services (contre 9,99$ actuellement).

Selon LaTribune.fr, cette hausse s’expliquerait pas l’augmentation du coût des licences sur l’activité streaming (2 milliards de dollars l’année prochaine contre 180 millions en 2010) et par la fin de l’accord liant Netflix à Starz en 2012. Le développement du catalogue proposé par Netflix à ses abonnés en streaming a donc un coût, que l’entreprise entend désormais répercuter sur les factures de ses clients pour préserver ses marges.

Cette évolution traduit par ailleurs l’échec de la tarification mise en place par Netflix fin 2010. En proposant le service de DVD-by-mail comme une option adossée au streaming (7,99$ pour le streaming + 2$ pour la location de DVDs), l’entreprise espérait en effet voir une part importante de ses clients migrer vers le tout streaming (article du San Francisco Chronicle ici). L’activité DVD-by-mail serait devenue trop coûteuse : en bon gestionnaire de portefeuille, Netflix chercherait donc à utiliser les liquidités qu’elle génère pour développer le streaming quitte à sacrifier ses perspectives de croissance (vous reconnaitrez les prescriptions du bon docteur BCG).

Positivement accueillie par les marchés financiers (le 13 juillet, le cours de l’action Netflix a augmenté de 7,46$ pour se stabiliser à 298.73$), l’annonce des nouveaux tarifs a suscité des réactions négatives extrêmement vives chez les consommateurs. En quelques heures, 50 000 commentaires se sont ainsi accumulés sur la page Facebook de Netflix (source SF Chronicle) auxquels se sont ajoutées plusieurs dizaines de milliers de réactions postées sur Twitter ou sur le forum du site Internet de Netflix. Cette décision pourrait profiter à Amazon.com, Hulu ou Redbox qui devraient voir migrer vers leurs services une partie des utilisateurs déçus.

Malgré les réactions négatives de ses clients, Netflix entend poursuivre son développement international. Après le lancement du service de streaming au Canada l’année dernière (plus d’un million d’abonnés actuellement), l’entreprise devrait prochainement s’implanter en Amérique du Sud et, peut-être, en Europe.

Et vous ? Que pensez-vous de l’augmentation des tarifs de Netflix ?

Qu’il s’agisse de La Nouvelle Star, de X-Factor ou anciennement de Popstars, les télé-crochets suivent un déroulé qui est un peu toujours identique. Avant de pouvoir être présentés au public, les candidats doivent être sélectionnés par un jury. Pour les plus talentueux : un ticket vers une gloire aussi éphémère qu’hypothétique. Pour les autres : les moqueries du jury, des rediffusions sous les rires du public, un buzz sur Internet et une sévère séquence d’humiliation collective. « Dura lex sed lex » comme dirait Cindy de Secret Story.

Au cœur de cette mécanique impitoyable, on retrouve un phénomène bien décrit par Michael Porter dans son analyse du fonctionnement des industries : une différence entre le pouvoir de négociation des clients et celui des concurrents d’un secteur.

Procédons à une petite relecture d’un télé-crochet classique sous l’angle du modèle des 5 forces.

Dans le rôle des concurrents, on trouve les candidats. Chaque année, plusieurs dizaines de milliers d’entre eux entrent en compétition pour tenter leur chance.

Dans le rôle de la grosse centrale d’achat, les 4 jurés qui sont chargés de les sélectionner.

Le talent a beau être rare et précieux, les statistiques sont du côté du jury qui peut imposer ses règles d’autant plus facilement qu’il a la certitude d’avoir à sa disposition une chair à canon télévisuelle inépuisable. Ses membres disposent, en outre, d’un quasi pouvoir de monopole sur les 15 minutes de gloires wharoliennes promises aux apprentis artistes. Avantage supplémentaire pour les jurés : les candidats sont en compétition alors que le jury est coalisé.

Vous l’aurez compris, cette situation est idéale pour voir se multiplier les bons mots et les papillons de lumière (avec cette phrase, je crois que je viens de perdre tout mon lectorat académique).

Diffusé aux États-Unis sur NBC depuis la semaine dernière, The Voice tente de renverser la situation. Dans ce nouveau télé-crochet, ce ne sont plus les membres du jury qui détiennent le pouvoir mais les candidats. Ce court extrait vous permettra de découvrir Javier Colon, un jeune artiste qui s’attire les faveurs d’Adam Levine (le chanteur du groupe Maroon 5), de Cee-Lo Green (connu pour sa participation au groupe Gnarls Barkley), de Blake Shelton (un chanteur de Country Music) et de Christina Aguilera. Le débat qui suit sa prestation est animé… et franchement différent tout ce qu’on a pu voir dans les autres émissions du même type. Les moqueries ont laissé place aux compliments… et les membres du jury se roulent littéralement par terre pour avoir le privilège de pouvoir coacher le talentueux candidat.

Revenons à nos 5 forces pour comprendre comment les producteurs de The Voice sont parvenus à renouveler les règles du genre.

Dans un télé-crochet classique, les candidats sont nettement plus nombreux que les membres du jury. C’est toujours le cas mais dans une moindre mesure : seuls quelques dizaines de candidats (les plus talentueux) sont présentés au jury. Le poids relatif des candidats et des jurés se trouve donc rééquilibré.

Dans The Voice, chaque juré doit par ailleurs constituer une équipe de huit protégés qui l’accompagnera pour la suite de l’aventure. Le talent étant rare, les stars doivent courtiser les meilleurs candidats. Le monopole du jury s’est transformé en un oligopole pas vraiment collusif. Sale temps pour les jurés.

La production a, enfin, pris le soin de rajouter un dernier élément : une asymétrie d’information qui bénéficie aux candidats. Les jurés ne voient pas les candidats qui se produisent sur la scène avant de les choisir. Ils ne savent pas non plus de quel calibre seront les apprentis artistes qui se présenteront aux prochaines étapes du casting.

Nous retrouvons donc plusieurs éléments bien identifiés par Porter pour analyser la notion de pouvoir de négociation : le nombre des acteurs économiques, leur poids relatif, l’existence (ou non) de coalitions et les asymétries d’information. La télé-réalité est décidément une source d’illustrations inégalable pour les profs de Management

C‘est une révolution discrète… mais une révolution quand même… qu’a récemment amorcée Reed Hastings en modifiant la structure des offres de Netflix. Selon Hastings, Netflix n’est plus un loueur de DVD par correspondance offrant, en bonus, un service de streaming mais « une entreprise de streaming qui propose aussi des services de location de DVD par correspondance » (source : endgadget).

Après avoir lancé – avec succès – son service de streaming au Canada sans le relier à l’offre historique de Netflix (voir ici), le dirigeant semble enfin s’être décidé à accélérer la mue de son entreprise. L’offre de base proposée par Netflix aux Etats-Unis est désormais commercialisée au prix de 7,99$ et comprend uniquement l’accès au service de streaming. La location de DVD par correspondance est dorénavant facturée en option, au prix de 2$ par mois.

Facebook a lancé hier son service de géolocalisation. Baptisé « Places » (« lieux » dans sa version francophone), ce nouveau service devrait permettre aux utilisateurs du réseau social d’indiquer où ils se trouvent et de suivre les déplacements de leurs amis. Le service et ses enjeux sont présentés ici par @phb, un étudiant de l’ISG.

Facebook n’est pas le premier acteur à investir le terrain de la géolocalisation (terrain… géolocalisation… bon d’accord j’arrête).

Yelp et Dismoioù proposent déjà des services de ce type pour comparer les bars et restaurants. De son coté, Foursquare a inventé un service ludique permettant de collecter des badges en se connectant depuis différents endroits (un peu comme chez les scouts). D’autres acteurs (que la bienséance m’interdit de citer ici) ont quant à eux lancé des services de rencontre géolocalisés.

Avec l’arrivée de « Places », beaucoup de commentateurs ont prédit la mort de Foursquare et des autres pionniers de la géolocalisation : avec ses 500 millions d’utilisateurs, Facebook ne devait laisser aucune place à ses concurrents.

Et pourtant… et pourtant… comme le révèle aujourd’hui Techcrunch (oui je sais, je cite beaucoup Techcrunch en ce moment), Foursquare a enregistré un boom des inscriptions depuis le lancement du service de Facebook. Un coup de chance ? Pas vraiment. Pour mieux comprendre… je vous propose un petit détour par la notion de coopétition.

Associant les idées de coopération et de compétition, la notion de coopétition a été présentée pour la première fois en 1996 par Barry Nalebuff et Adam Brandenburger, deux théoriciens des jeux (leur ouvrage est un must read pour tous ceux qui s’intéressent à la stratégie).

Cette idée marque une rupture assez profonde par rapport aux travaux d’économistes qui, à l’instar de Michael Porter, considéraient que l’augmentation du degré de rivalité dans un secteur devait inéluctablement se traduire par une baisse moyenne des profits chez les concurrents. Pour dépasser la vision antagoniste véhiculée par le modèle des 5 forces, Nalebuff et Brandenburger ont donc proposé un nouveau cadre dans lequel les manœuvres des concurrents peuvent parfois avoir des retombées positives pour l’ensemble des acteurs du secteur.

Mieux : au sein d’un même éco-système d’affaires, des entreprises concurrentes peuvent parfois être également partenaires… tout en restant concurrentes. Une idée qu’illustre a merveille le cas  « Places ».

Pour lancer « Places », Facebook a pris soin de publier son API et à rendre son service compatible avec les solutions existantes. L’intérêt de tous les acteurs est en effet de faire en sorte qu’il y ait de plus en plus de gens qui utilisent la géolocalisation. Ainsi, ils pourront inciter leurs amis à faire de même : la géolocalisation n’a d’intérêt que si nous sommes nombreux à l’utiliser.

L’inter-opérabilité est ici une condition sine qua non au développement de ce nouvel usage. Le lancement de Places n’est donc pas seulement une menace pour ses concurrents car les actions menées par Facebook profitent aussi à Foursquare et à l’ensemble des acteurs du secteur. Le jeu est un jeu à somme positive : les quelques utilisateurs qui abandonneront Foursquare au profit de « Places » seront vraisemblablement moins nombreux ceux qui viendront s’inscrire sous l’effet de l’engouement suscité par la géolocalisation.

La question est désormais de savoir si les différents services de géolocalisation arriveront à être suffisamment complémentaires pour coexister. La conclusion restera donc ouverte pour le moment mais permettra de donner un argument supplémentaire à ceux qui, comme moi, ont de sérieux doutes quant à la pertinence de la stratégie de Google qui consiste à lancer prochainement son propre réseau social en concurrence frontale avec Facebook.

Petit message introductif à mes étudiants en Management Stratégique : Ne lisez pas le reste de ce billet : le « competitive advantage » et la « firm performance » sont les deux mamelles de la Stratégie. Bon courage pour vos révisions. Pour l’exam final, n’oubliez pas de trouver un fil directeur et de choisir les outils les plus pertinents par rapport à ce fil directeur. Pensez à organiser vos recommandations et à les développer (je préfère trois recommandations approfondies et bien articulées que 15 idées jetées à l’arrache à la fin de votre copie). Essayez de justifier chaque recommandation en termes de pertinence (reprenez les éléments que vous avez mis en avant dans votre diagnostic), de faisabilité et d’acceptabilité [fin du brieff pour les révisions].

Les choses sérieuses maintenant. Mon ami Marc Dupuis, professeur émérite à l’ESCP Europe, m’a récemment envoyé un lien vers un article consacré à la RSE sur le blog de Démocratie et Entreprises, un think tank progressiste s’intéressant au monde du Management. Comme je l’indiquais dans mon billet précédent, j’ai tendance à voir d’un très bon œil toute réflexion critique consacrée à l’entreprise. Au-delà des « critical studies » (qui sont absolument indispensables), les Sciences de Gestion dans leur ensemble gagneraient à sortir du pragmatisme de façade à l’intérieur duquel elles se sont un peu enfermées en accordant trop d’importance (à mes yeux) aux thématiques de liées à la performance et à l’avantage concurrentiel.

L’idée de Marc (que vous pourrez retrouver ici) est la suivante : il est temps de repenser le rôle des entreprises et de sortir du « make money and profit » (le rôle de l’entreprise selon l’économie libérale) pour embrasser des préoccupations liées à leur responsabilité sociale et environnementale (RSE). L’essor de la thématique de la RSE (observable depuis le début des années 2000) fait prendre un sacré coup de vieux aux théories orthodoxes du Management (c’est moi qui rajoute le « orthodoxe ») et justifie de nouveaux développements conceptuels. Marc insiste particulièrement sur deux domaines de recherche : la notion de parties prenantes et la théorie des « core competencies ».

Marc est optimiste et il a bien raison de souligner que la mise entre parenthèses du sempiternel « make money and profit » de Milton Friedman vient ouvrir des perspectives excitantes aux chercheurs. Ceci dit… ces derniers n’ont pas attendu la RSE pour s’intéresser à autre chose qu’au profit… et je ne suis pas forcément convaincu du pouvoir de transformation des approches par les parties prenantes et par les « core competencies ».

Concernant les parties prenantes… j’ai toujours du mal à comprendre le sens de cette approche. On peut faire des typologies à l’infini, identifier, classer les parties prenantes, essayer de travailler à la satisfaction de toutes les parties prenantes (et plus uniquement des actionnaires)… mais depuis les travaux fondateurs de Freeman, je ne vois pas d’avancée qui puisse conduire à une vision renouvelée du Management. Au mieux, on adopte une définition un peu élargie de la valeur (on retrouve les grands débats sur l’opposition valeur actionnariale versus valeur partenariale)… au pire, on retombe sur des discours très normatifs appréhendant les attentes des parties prenantes comme des contraintes à satisfaire pour engranger un maximum de profits (pas très nouveau, pas très progressiste, pas très excitant).

Pour les « core competencies »… le constat sera peut-être encore plus sombre. Je veux bien que l’approche de Hamel et Prahalad puisse être considérée comme une vraie révolution dans l’univers du Management Stratégique des eighties qui avait tendance à assimiler la réflexion Stratégique à un simple diagnostic externe… mais le message qu’adressent les deux auteurs aux managers dans leur ouvrage « Competing for the future » est plutôt clair (dans le genre titre mégalo… bon ok j’arrête). Il s’agit avant tout d’identifier et utiliser les compétences clés (ignorées dans l’analyse porterienne) pour créer et renouveler un avantage concurrentiel. Autrement dit, les leviers sont différents mais l’objectif reste le même : l’avantage concurrentiel (une version soft du « make money and profit » de Friedman).

Pour résumer le fond de ma pensée : les deux théories citées par Marc viennent rafistoler un modèle un peu périmé. Si on voulait vraiment créer un modèle alternatif de Management (puisque HEC a créé une majeure « Management Alternatif ») c’est bien sur la finalité de l’action managériale qu’il conviendrait de s’interroger.

Faute de remise en cause profonde du concept d’avantage concurrentiel, la RSE ne sera qu’un plug-in de plus à rajouter à l’approche orthodoxe du Management.

D’un point de vue personnel, j’aurais tendance à commencer par étudier la finalité que donnent à leurs actions ceux qui fabriquent la Stratégie et le Management (ces acteurs n’étant pas uniquement des directeurs généraux) mais c’est peut-être une déformation personnelle liée à mon attachement au champ de la Strategy-as-practice. Partant de là, la recherche en Sciences de Gestion pourrait s’en tenir à un objectif d’émancipation des praticiens : comprendre les organisations pour leur donner des clés et leur permettre de se réapproprier leur destin plutôt que de proposer des outils supposés améliorer la performance (performance qu’on est toujours bien en peine de définir).